平衡計分卡目前廣泛應用于醫院的績效管理上，但因指標選擇困難、因果關系模糊，應用層面的實施有局限性。該研究從提升寧波市第二醫院學科競爭力角度出發，以“競爭優勢”和資源編排理論為導向，構建學科績效評價改良型平衡計分卡指標體系。該指標體系主要包括學科質量發展、資源配置效率等維度，具備“優勢聚焦、精準定位”的特點和創新之處，并在實踐應用中取得了較好效果。
引用本文： 陳佳, 范曉翔, 曾祥嫚, 鄭祺, 董四平. 基于競爭優勢理論的改良平衡計分卡在醫院學科建設績效評價指標體系構建中的應用. 華西醫學, 2024, 39(12): 1922-1927. doi: 10.7507/1002-0179.202411102 復制
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作為我國衛生健康事業發展的主力軍，多數公立醫院目前正面臨醫院規模擴張與補償機制改革、業務量增加與疾病診斷相關分組（diagnosis related groups, DRG）支付方式改革、學科發展與運營效率低下等諸多挑戰，公立醫院如何在復雜多變的環境中獲得競爭優勢，這一問題很難直接從規模量或凈效應[1]角度得到解答。眾多醫院在謀求發展過程中，如果僅僅停留在通過簡單的規模擴張、技術引進或專家加盟等方式開展工作，很容易陷入同質化的發展軌道，難以形成獨特的競爭優勢。醫院管理者更應從戰略層面分析內外部環境變化對自身的影響，重新規劃自身的戰略定位，將優勢病種、特色專科、重點學科作為發展重心，走出一條內涵式發展道路。醫院不僅關注學科競爭優勢，也關注績效評價結果。績效結果主要評價醫院實施各種管理手段的有效性，其最顯著的特征是“管用高效”，即醫院在醫教研防綜合目標上能保持競爭優勢。競爭優勢的構建除了考慮“采取什么行動”，也需要考慮“擁有什么資源”，因此，本研究從提升寧波市第二醫院（以下簡稱“寧波二院”）競爭力角度出發，利用競爭優勢理論及資源編排理論構建平衡計分卡系統，對臨床科室學科建設績效水平進行評估，以期為其他公立醫院構筑持續性競爭優勢、有針對性發展學科提供實踐啟示。
1 構建指標體系的理論基礎
1.1 平衡計分卡
平衡計分卡于 1992 年由美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）提出，通過財務、客戶、內部運營、學習與成長 4 個維度，將組織的戰略目標細化為可操作的衡量指標和目標值。時至今日，平衡計分卡被許多組織采用并取得了非常驚人的效果，其應用涉及工廠、銀行、政府機構等[2]，國家三級公立醫院績效考核也在一定程度上借鑒了平衡計分卡的多維度評價方式。由于企業生產經營的最終目的是追求利潤最大化，因此財務是平衡計分卡 4 個維度中最重要的維度，其他 3 個維度對財務指標的達成起到聯動作用[3]。醫院、學校等非營利性機構更注重社會效益，更多考慮的是上級主管部門的政策導向、法規要求和社會責任，因此目前國內的醫院在使用該工具的過程中通常會將國家、省、市相關的綜合醫藥衛生體制改革（醫改）考核目標作為重點融入院級層面的平衡計分卡指標體系，比如醫療服務能力、醫療質量、滿意度等，而較為弱化財務指標。
1.2 競爭優勢理論
競爭優勢理論是由著名管理學者邁克爾·波特（Michael Porter）在 20 世紀 80 年代提出的，認為企業能有效超越競爭對手的關鍵在于通用戰略，要分析企業在市場競爭中的優劣勢來制定商業戰略[4]。其將競爭優勢劃分為 3 種，分別為成本優勢、差異化優勢和聚焦戰略。成本優勢指企業在同等質量的產品或服務上用更低的生產成本來提供更有競爭力的價格；而差異化優勢則是指企業在產品或服務的質量、品牌、技術創新等方面創造獨樹一幟的價值，能夠吸引消費者為這些特色付出溢價[5]；聚焦戰略是指企業通過集中資源、力量和精力在可以取得最佳回報的領域或業務上來實現競爭優勢最大化，從而獲得成功。事實上醫院之間的競爭在人口紅利期內從未停止過，一直被醫院的管理層運用在各方面，比如通過不停地擴大資源規模，包括床位數量、手術室數量、內鏡室數量等來實現成本優勢；通過建設特色專科或提供獨特的醫療服務吸引特定類型的患者群體來實現差異化優勢；也有通過集中患者資源、打造醫學紅人的方式來實現獨特的流量競爭優勢，明顯提升了醫院的競爭力。
1.3 資源編排理論
構建競爭優勢的前提離不開醫院現有的資源，著名管理學家 Barney[6]認為導致競爭優勢差異的主要因素是企業擁有高價值、高稀缺、難模仿和難替代的資源。資源編排理論指出，只有將內外部資源組合、捆綁、有機融合才能催化轉變為持續的競爭優勢[7]。資源本身作為企業取得競爭優勢的前置條件，需要采取一系列行動構建、整合利用資源才能真正地挖掘資源潛力、催生競爭優勢[8]。公立醫院是分層分級的公共資源，近年來我國建立了若干國家級、省級區域醫療中心，以期改善醫療資源配置不均衡現狀，提升地區醫療服務能力和水平，減少跨省就醫現象，但在落地過程中出現了明顯的患者虹吸現象。對于處于腰部的市級醫院，如何在其發展戰略中采取相應資源行動以獲取持續的競爭優勢，是一個亟待破解的難題。在專科聯盟、人才流動的開放式背景下，通過跨院學科合作、柔性引進人才，醫院獲取外部優質資源，有助于擺脫資源局限的問題，但跨院學科合作的效用同時也取決于醫院自身的資源基礎，要提升醫院的整體競爭力，需要將手頭資源進行整合，才能將內外部資源有機結合，激發二者的協同效應[9]。
2 改良型平衡計分卡體系的構建
平衡計分卡是一種以戰略目標為核心的多維管理體系[10]，應用平衡計分卡在提升醫院綜合能力中通常包括以下幾個關鍵步驟：戰略明確與指標設定、指標分解與責任落實、執行與監控、考核與激勵。由于醫院的管理層級分院科兩級，因此寧波二院相應構建了院科兩級的平衡計分卡體系，其中院級平衡計分卡體系的關鍵績效指標責任落實到職能科室，科級平衡計分卡體系的指標用于評價臨床科室的學科發展；經過近 3 年的實踐，目前已將評價結果與學科競爭優勢、學科資源相關聯，并通過采取資源重構等措施補短板、強弱項，來發展學科建設。
2.1 院級平衡計分卡體系的構建
2.1.1 主輔組織機構設置
寧波二院原設立有醫院發展委員會，由黨委書記擔任主任，院長擔任副主任，黨政綜合辦公室主任擔任秘書，討論研究醫院建設發展中的重大問題，醫院發展方向和管理策略、年度指導思想、目標任務和醫院體制改革等重要決策，并形成會議紀要作為決策依據。
醫院新設立運營管理委員會，由 2 位主要領導擔任主任委員，各分管副院長擔任副主任委員，財務部門績效負責人擔任秘書。委員會階段性分析研究醫院整體運營狀況，提出優化資源配置、管理流程及績效考核指標的意見建議，并推動各項運營管理措施任務有效落實。
2.1.2 4 個操作步驟
① 戰略明確與指標設定：醫院發展委員會確認醫院當年戰略目標，這些目標包括提高醫療服務質量、提升患者滿意度、優化內部流程、促進員工學習與成長等。運營管理委員會根據戰略目標，將目標細化為具體的、可衡量的指標，這些指標分布在財務、患者、內部流程、學習與成長 4 個維度，每個維度都有對應策略，以及關鍵成功因素、關鍵績效指標（圖1），如患者維度的策略為提升就醫體驗，其關鍵成功因素是滿意度評價，關鍵績效指標為門診患者滿意度、住院患者滿意度以及醫務人員滿意度。
② 指標分解與責任落實：醫院財務績效部門將設定好的指標分成 2 類，一類落實到職能科室考核的績效指標，如財務科負責醫療盈余率、資產負債率，紀委辦公室負責監測患者滿意度，基層指導科負責“雙下沉兩提升”數量（“雙下沉兩提升”是浙江省委于 2012 年作出的“醫學人才下沉、優質醫療資源下沉，以提升基層醫療衛生機構服務能力、提升群眾滿意度”的重大決策），科研科負責重點學科、品牌學科建設指標完成率，組織人事科負責人才（團隊）引育等；另一類指標在落實到職能科室考核同時進一步分解到各個臨床科室、醫療組，如每門急診人次醫藥費用、醫療服務收入占醫療收入比例、手術人次、病例組合指數（case mix index, CMI）等，確保每個員工都清楚自己的績效目標和責任，同時融入科級平衡計分卡指標體系。通過指標分類及分解，醫院能夠形成上下一致、協同作戰的績效管理體系。
③ 執行與監控：醫院的醫品中心、紀委辦公室兩部門定期對院級各項指標進行監控和評估，確保各項工作的順利進行。同時，醫院各職能部門還建立有溝通機制，可及時收集員工的反饋和建議，對存在的問題進行整改和優化。
④ 考核與激勵：醫院財務績效部門對各科級和醫療組的績效進行考核，并根據考核結果進行相應的獎懲和激勵。
2.2 科級平衡計分卡體系的構建與應用
2.2.1 細化構建科級指標體系
2018 年起寧波二院為評估學科的競爭力，在院級平衡計分卡的體系基礎上，開始嘗試基于 DRG 的某一專科住院服務能力評價，最初的分析僅停留在對指標和維度的單項評價，未對指標設定權重系數，經過 6 年的實踐探索逐步發展成一套學科質量運營評價指標體系（表1），確定 2 個一級指標、9 個二級指標、48 個三級指標，評價維度包括學科發展能力和學科成本運營能力兩方面；并運用優劣解距離法（technique for order preference by similarity to an ideal solution）建立學科運營矩陣，通過內外科學科質量運營矩陣（圖2、3）初步識別出具有最佳回報[11]的學科領域分別為胸外科、肝病科。
表表 1
臨床質量發展、成本運營指標
2.2.2 指標結果反映學科建設現狀
寧波二院進一步利用 DRG 管理工具分析肝臟病學科在人才儲備、人員結構、門診服務量、住院服務量、手術量、市重點病種、科研成果等方面的學科建設情況，認為肝內科學科發展強，肝外科學科發展弱，并且缺少高端、引領性的學術成果，與臨床地位不一致。如何采取相應資源行動讓肝病學科獲取持續競爭優勢是擺在面前亟待破解的命題。
2.2.3 資源重新編排建設學科高峰
考慮到醫院現有的較為豐富的平臺資源（成本優勢），包括浙江省消化系統腫瘤診治及研究實驗室重點實驗室以及寧波市腫瘤分子生物學實驗室重點實驗室、寧波市臨床醫學研究中心（消化腫瘤）、寧波市人類生物樣本庫、寧波市醫療大數據研究所等，有足夠的能力創建專科合作平臺實施醫學高峰攀登計劃，于是寧波二院進一步聚焦戰略：建設醫學高峰——高端團隊。
① 組織變革：寧波二院利用中層換屆的機會將原有的重癥肝科、肝硬化科、免疫肝病科、孕婦肝病科、中西醫結合肝病科、肝腫瘤科組建成 1 個肝病中心、5 個病區，將外二、外三、外四這 3 個普外科組建為 1 個肝膽胰外科中心、3 個病區。
② 高峰學科：醫院通過柔性引進樊嘉院士肝外科團隊，搭建中山醫院院士團隊+寧波二院高端人才團隊+寧波二院實驗平臺的三大肝臟病專科發展支撐體系，成功入選 2022 年寧波市第一批醫療衛生高端團隊重大攻堅項目（第一層次），同時入選浙江省第一批肝癌試點和籌建單位。
3 應用效果與啟示
3.1 提升醫療服務能力需要戰略規劃
2022 年 7 月—2023 年 11 月，寧波二院在 6 號住院大樓基建裝修期床位規模縮小 670 張的情況下，2023 年門診服務量、住院服務量依舊實現增長 6.21%、6.84%，手術量增長 12.04%，其中日間手術量同比增長 51.47%。2023 年出院患者手術占比 44.74%，同比增加 0.88 個百分點；日間手術占比 20.25%，較上年增加 5.62 個百分點；平均住院日 5.97 d，同比減少 0.63 d。從專科綜合能力、省市重點病種（術種）橫向對比情況、疾病系統橫向情況等多維度回顧性分析，2024 年 1 月—6 月肝/肺惡性腫瘤射頻消融術（經皮）、肝臟惡性腫瘤經肝動脈栓塞化療、胃底食管靜脈曲張內鏡治療、乙型肝炎肝硬化失代償期等病種在重點專科能力上排名為省內前十、市內第一，肝惡性腫瘤手術該術種的重點專科能力排名為省內前十、市內第二。上述服務能力、醫療效率提升的背后是院科兩級戰略規劃發揮著主導作用，戰略規劃及定位是有效實施平衡計分卡的前提，不僅為醫院設定階段性目標并且能指導醫院日常運營決策，確保資源的有效配置和服務質量的持續改進。
3.2 管理層需要有足夠的競爭觀念及改革決心
寧波二院通過各種改良式平衡計分卡的指標設計與考核，國家三級公立醫院績效考核 2020 年—2022 年排名連續 3 年位列寧波市第一，全國排名分別為 68、70、36 位。寧波二院在 2022 年國家三級公立醫院績效考核中病例組合指數值為 1.18，四級手術占比為 32.39%，與 2020 年相比分別提升 6.31%、2.96 個百分點，科研經費總額排名提升 20 位；在 2023 年浙江省綜合醫改考核中排名位列寧波市第一。DRG 管理工具的成熟與應用為醫院提供了詳細的行業指標數據，幫助醫院準確地進行自我評估和同行比較。利用這些數據，醫院可以識別自身的優勢和劣勢，發現潛在的機會和威脅，為制定戰略提供科學依據。平衡計分卡不僅是一個績效評估工具，更是連接戰略制定與實施的重要橋梁。通過設定具體的績效指標，確保戰略目標得以落地。要充分發揮平衡計分卡的作用，絕不能僅將其當作扣獎金的手段。在運用平衡計分卡時，必須促使相關人員從醫院戰略的高度去思考問題，這樣才更利于平衡計分卡管理工作的有效開展與落實。在這個過程中，醫院高層領導的推動與參與至關重要，他們需要具備改革的決心。同時，要有具備實施經驗的專家給予指導，從而提升運作的效率。對于考核體系的設計而言，不能將平衡計分卡簡單地等同于績效考核或者關鍵績效指標體系，而是要把平衡計分卡的理念融入醫院的目標對象績效管理體系之中。
3.3 利用資源整合形成差異化能力是關鍵
自 2022 年起寧波二院成功獲批寧波市醫療衛生高端團隊重大攻堅項目 3 個，包括肝癌診療中心、肺癌診療中心以及危重燒傷診療中心，形成了三大有絕對優勢學科。對于醫院來說，需要直面“周行而不殆”的激烈競爭環境的挑戰，深入了解患者和市場趨勢，通過數據分析和其他數字工具來收集患者就醫滿意度，并將其落實到學科服務上。為保持競爭優勢，醫院需要圍繞疾病特征、特定技術持續錘煉差異化能力。各學科需要跳出傳統思維模式，醫院要鼓勵更多的內外科協同發展，向差異多元式組織方向移動，推動醫院的整體發展。醫院需要對現有人力、床位、患者來源資源的用途與分類進行梳理，逐步構建醫療資源編排機制，在整合利用醫療資源方面，實現從重視有價值的資源到激發所有資源價值的轉變，通過“學科聯系與發展”“學科資源巧配”等模式的融合運作，最大限度激發資源拼湊、資源整合的協同效應。
4 總結
醫院的學科建設水平有其歷史性及特殊性，利用改良平衡計分卡構建學科建設指標體系能夠幫助醫院從多個維度全面評估和促進學科建設，同時融入競爭優勢理念，通過資源獲取及重新編排，有助于醫院在競爭激烈的醫療市場中脫穎而出。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
作為我國衛生健康事業發展的主力軍，多數公立醫院目前正面臨醫院規模擴張與補償機制改革、業務量增加與疾病診斷相關分組（diagnosis related groups, DRG）支付方式改革、學科發展與運營效率低下等諸多挑戰，公立醫院如何在復雜多變的環境中獲得競爭優勢，這一問題很難直接從規模量或凈效應[1]角度得到解答。眾多醫院在謀求發展過程中，如果僅僅停留在通過簡單的規模擴張、技術引進或專家加盟等方式開展工作，很容易陷入同質化的發展軌道，難以形成獨特的競爭優勢。醫院管理者更應從戰略層面分析內外部環境變化對自身的影響，重新規劃自身的戰略定位，將優勢病種、特色專科、重點學科作為發展重心，走出一條內涵式發展道路。醫院不僅關注學科競爭優勢，也關注績效評價結果。績效結果主要評價醫院實施各種管理手段的有效性，其最顯著的特征是“管用高效”，即醫院在醫教研防綜合目標上能保持競爭優勢。競爭優勢的構建除了考慮“采取什么行動”，也需要考慮“擁有什么資源”，因此，本研究從提升寧波市第二醫院（以下簡稱“寧波二院”）競爭力角度出發，利用競爭優勢理論及資源編排理論構建平衡計分卡系統，對臨床科室學科建設績效水平進行評估，以期為其他公立醫院構筑持續性競爭優勢、有針對性發展學科提供實踐啟示。
1 構建指標體系的理論基礎
1.1 平衡計分卡
平衡計分卡于 1992 年由美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）提出，通過財務、客戶、內部運營、學習與成長 4 個維度，將組織的戰略目標細化為可操作的衡量指標和目標值。時至今日，平衡計分卡被許多組織采用并取得了非常驚人的效果，其應用涉及工廠、銀行、政府機構等[2]，國家三級公立醫院績效考核也在一定程度上借鑒了平衡計分卡的多維度評價方式。由于企業生產經營的最終目的是追求利潤最大化，因此財務是平衡計分卡 4 個維度中最重要的維度，其他 3 個維度對財務指標的達成起到聯動作用[3]。醫院、學校等非營利性機構更注重社會效益，更多考慮的是上級主管部門的政策導向、法規要求和社會責任，因此目前國內的醫院在使用該工具的過程中通常會將國家、省、市相關的綜合醫藥衛生體制改革（醫改）考核目標作為重點融入院級層面的平衡計分卡指標體系，比如醫療服務能力、醫療質量、滿意度等，而較為弱化財務指標。
1.2 競爭優勢理論
競爭優勢理論是由著名管理學者邁克爾·波特（Michael Porter）在 20 世紀 80 年代提出的，認為企業能有效超越競爭對手的關鍵在于通用戰略，要分析企業在市場競爭中的優劣勢來制定商業戰略[4]。其將競爭優勢劃分為 3 種，分別為成本優勢、差異化優勢和聚焦戰略。成本優勢指企業在同等質量的產品或服務上用更低的生產成本來提供更有競爭力的價格；而差異化優勢則是指企業在產品或服務的質量、品牌、技術創新等方面創造獨樹一幟的價值，能夠吸引消費者為這些特色付出溢價[5]；聚焦戰略是指企業通過集中資源、力量和精力在可以取得最佳回報的領域或業務上來實現競爭優勢最大化，從而獲得成功。事實上醫院之間的競爭在人口紅利期內從未停止過，一直被醫院的管理層運用在各方面，比如通過不停地擴大資源規模，包括床位數量、手術室數量、內鏡室數量等來實現成本優勢；通過建設特色專科或提供獨特的醫療服務吸引特定類型的患者群體來實現差異化優勢；也有通過集中患者資源、打造醫學紅人的方式來實現獨特的流量競爭優勢，明顯提升了醫院的競爭力。
1.3 資源編排理論
構建競爭優勢的前提離不開醫院現有的資源，著名管理學家 Barney[6]認為導致競爭優勢差異的主要因素是企業擁有高價值、高稀缺、難模仿和難替代的資源。資源編排理論指出，只有將內外部資源組合、捆綁、有機融合才能催化轉變為持續的競爭優勢[7]。資源本身作為企業取得競爭優勢的前置條件，需要采取一系列行動構建、整合利用資源才能真正地挖掘資源潛力、催生競爭優勢[8]。公立醫院是分層分級的公共資源，近年來我國建立了若干國家級、省級區域醫療中心，以期改善醫療資源配置不均衡現狀，提升地區醫療服務能力和水平，減少跨省就醫現象，但在落地過程中出現了明顯的患者虹吸現象。對于處于腰部的市級醫院，如何在其發展戰略中采取相應資源行動以獲取持續的競爭優勢，是一個亟待破解的難題。在專科聯盟、人才流動的開放式背景下，通過跨院學科合作、柔性引進人才，醫院獲取外部優質資源，有助于擺脫資源局限的問題，但跨院學科合作的效用同時也取決于醫院自身的資源基礎，要提升醫院的整體競爭力，需要將手頭資源進行整合，才能將內外部資源有機結合，激發二者的協同效應[9]。
2 改良型平衡計分卡體系的構建
平衡計分卡是一種以戰略目標為核心的多維管理體系[10]，應用平衡計分卡在提升醫院綜合能力中通常包括以下幾個關鍵步驟：戰略明確與指標設定、指標分解與責任落實、執行與監控、考核與激勵。由于醫院的管理層級分院科兩級，因此寧波二院相應構建了院科兩級的平衡計分卡體系，其中院級平衡計分卡體系的關鍵績效指標責任落實到職能科室，科級平衡計分卡體系的指標用于評價臨床科室的學科發展；經過近 3 年的實踐，目前已將評價結果與學科競爭優勢、學科資源相關聯，并通過采取資源重構等措施補短板、強弱項，來發展學科建設。
2.1 院級平衡計分卡體系的構建
2.1.1 主輔組織機構設置
寧波二院原設立有醫院發展委員會，由黨委書記擔任主任，院長擔任副主任，黨政綜合辦公室主任擔任秘書，討論研究醫院建設發展中的重大問題，醫院發展方向和管理策略、年度指導思想、目標任務和醫院體制改革等重要決策，并形成會議紀要作為決策依據。
醫院新設立運營管理委員會，由 2 位主要領導擔任主任委員，各分管副院長擔任副主任委員，財務部門績效負責人擔任秘書。委員會階段性分析研究醫院整體運營狀況，提出優化資源配置、管理流程及績效考核指標的意見建議，并推動各項運營管理措施任務有效落實。
2.1.2 4 個操作步驟
① 戰略明確與指標設定：醫院發展委員會確認醫院當年戰略目標，這些目標包括提高醫療服務質量、提升患者滿意度、優化內部流程、促進員工學習與成長等。運營管理委員會根據戰略目標，將目標細化為具體的、可衡量的指標，這些指標分布在財務、患者、內部流程、學習與成長 4 個維度，每個維度都有對應策略，以及關鍵成功因素、關鍵績效指標（圖1），如患者維度的策略為提升就醫體驗，其關鍵成功因素是滿意度評價，關鍵績效指標為門診患者滿意度、住院患者滿意度以及醫務人員滿意度。
② 指標分解與責任落實：醫院財務績效部門將設定好的指標分成 2 類，一類落實到職能科室考核的績效指標，如財務科負責醫療盈余率、資產負債率，紀委辦公室負責監測患者滿意度，基層指導科負責“雙下沉兩提升”數量（“雙下沉兩提升”是浙江省委于 2012 年作出的“醫學人才下沉、優質醫療資源下沉，以提升基層醫療衛生機構服務能力、提升群眾滿意度”的重大決策），科研科負責重點學科、品牌學科建設指標完成率，組織人事科負責人才（團隊）引育等；另一類指標在落實到職能科室考核同時進一步分解到各個臨床科室、醫療組，如每門急診人次醫藥費用、醫療服務收入占醫療收入比例、手術人次、病例組合指數（case mix index, CMI）等，確保每個員工都清楚自己的績效目標和責任，同時融入科級平衡計分卡指標體系。通過指標分類及分解，醫院能夠形成上下一致、協同作戰的績效管理體系。
③ 執行與監控：醫院的醫品中心、紀委辦公室兩部門定期對院級各項指標進行監控和評估，確保各項工作的順利進行。同時，醫院各職能部門還建立有溝通機制，可及時收集員工的反饋和建議，對存在的問題進行整改和優化。
④ 考核與激勵：醫院財務績效部門對各科級和醫療組的績效進行考核，并根據考核結果進行相應的獎懲和激勵。
2.2 科級平衡計分卡體系的構建與應用
2.2.1 細化構建科級指標體系
2018 年起寧波二院為評估學科的競爭力，在院級平衡計分卡的體系基礎上，開始嘗試基于 DRG 的某一專科住院服務能力評價，最初的分析僅停留在對指標和維度的單項評價，未對指標設定權重系數，經過 6 年的實踐探索逐步發展成一套學科質量運營評價指標體系（表1），確定 2 個一級指標、9 個二級指標、48 個三級指標，評價維度包括學科發展能力和學科成本運營能力兩方面；并運用優劣解距離法（technique for order preference by similarity to an ideal solution）建立學科運營矩陣，通過內外科學科質量運營矩陣（圖2、3）初步識別出具有最佳回報[11]的學科領域分別為胸外科、肝病科。
表表 1
臨床質量發展、成本運營指標
2.2.2 指標結果反映學科建設現狀
寧波二院進一步利用 DRG 管理工具分析肝臟病學科在人才儲備、人員結構、門診服務量、住院服務量、手術量、市重點病種、科研成果等方面的學科建設情況，認為肝內科學科發展強，肝外科學科發展弱，并且缺少高端、引領性的學術成果，與臨床地位不一致。如何采取相應資源行動讓肝病學科獲取持續競爭優勢是擺在面前亟待破解的命題。
2.2.3 資源重新編排建設學科高峰
考慮到醫院現有的較為豐富的平臺資源（成本優勢），包括浙江省消化系統腫瘤診治及研究實驗室重點實驗室以及寧波市腫瘤分子生物學實驗室重點實驗室、寧波市臨床醫學研究中心（消化腫瘤）、寧波市人類生物樣本庫、寧波市醫療大數據研究所等，有足夠的能力創建專科合作平臺實施醫學高峰攀登計劃，于是寧波二院進一步聚焦戰略：建設醫學高峰——高端團隊。
① 組織變革：寧波二院利用中層換屆的機會將原有的重癥肝科、肝硬化科、免疫肝病科、孕婦肝病科、中西醫結合肝病科、肝腫瘤科組建成 1 個肝病中心、5 個病區，將外二、外三、外四這 3 個普外科組建為 1 個肝膽胰外科中心、3 個病區。
② 高峰學科：醫院通過柔性引進樊嘉院士肝外科團隊，搭建中山醫院院士團隊+寧波二院高端人才團隊+寧波二院實驗平臺的三大肝臟病專科發展支撐體系，成功入選 2022 年寧波市第一批醫療衛生高端團隊重大攻堅項目（第一層次），同時入選浙江省第一批肝癌試點和籌建單位。
3 應用效果與啟示
3.1 提升醫療服務能力需要戰略規劃
2022 年 7 月—2023 年 11 月，寧波二院在 6 號住院大樓基建裝修期床位規模縮小 670 張的情況下，2023 年門診服務量、住院服務量依舊實現增長 6.21%、6.84%，手術量增長 12.04%，其中日間手術量同比增長 51.47%。2023 年出院患者手術占比 44.74%，同比增加 0.88 個百分點；日間手術占比 20.25%，較上年增加 5.62 個百分點；平均住院日 5.97 d，同比減少 0.63 d。從專科綜合能力、省市重點病種（術種）橫向對比情況、疾病系統橫向情況等多維度回顧性分析，2024 年 1 月—6 月肝/肺惡性腫瘤射頻消融術（經皮）、肝臟惡性腫瘤經肝動脈栓塞化療、胃底食管靜脈曲張內鏡治療、乙型肝炎肝硬化失代償期等病種在重點專科能力上排名為省內前十、市內第一，肝惡性腫瘤手術該術種的重點專科能力排名為省內前十、市內第二。上述服務能力、醫療效率提升的背后是院科兩級戰略規劃發揮著主導作用，戰略規劃及定位是有效實施平衡計分卡的前提，不僅為醫院設定階段性目標并且能指導醫院日常運營決策，確保資源的有效配置和服務質量的持續改進。
3.2 管理層需要有足夠的競爭觀念及改革決心
寧波二院通過各種改良式平衡計分卡的指標設計與考核，國家三級公立醫院績效考核 2020 年—2022 年排名連續 3 年位列寧波市第一，全國排名分別為 68、70、36 位。寧波二院在 2022 年國家三級公立醫院績效考核中病例組合指數值為 1.18，四級手術占比為 32.39%，與 2020 年相比分別提升 6.31%、2.96 個百分點，科研經費總額排名提升 20 位；在 2023 年浙江省綜合醫改考核中排名位列寧波市第一。DRG 管理工具的成熟與應用為醫院提供了詳細的行業指標數據，幫助醫院準確地進行自我評估和同行比較。利用這些數據，醫院可以識別自身的優勢和劣勢，發現潛在的機會和威脅，為制定戰略提供科學依據。平衡計分卡不僅是一個績效評估工具，更是連接戰略制定與實施的重要橋梁。通過設定具體的績效指標，確保戰略目標得以落地。要充分發揮平衡計分卡的作用，絕不能僅將其當作扣獎金的手段。在運用平衡計分卡時，必須促使相關人員從醫院戰略的高度去思考問題，這樣才更利于平衡計分卡管理工作的有效開展與落實。在這個過程中，醫院高層領導的推動與參與至關重要，他們需要具備改革的決心。同時，要有具備實施經驗的專家給予指導，從而提升運作的效率。對于考核體系的設計而言，不能將平衡計分卡簡單地等同于績效考核或者關鍵績效指標體系，而是要把平衡計分卡的理念融入醫院的目標對象績效管理體系之中。
3.3 利用資源整合形成差異化能力是關鍵
自 2022 年起寧波二院成功獲批寧波市醫療衛生高端團隊重大攻堅項目 3 個，包括肝癌診療中心、肺癌診療中心以及危重燒傷診療中心，形成了三大有絕對優勢學科。對于醫院來說，需要直面“周行而不殆”的激烈競爭環境的挑戰，深入了解患者和市場趨勢，通過數據分析和其他數字工具來收集患者就醫滿意度，并將其落實到學科服務上。為保持競爭優勢，醫院需要圍繞疾病特征、特定技術持續錘煉差異化能力。各學科需要跳出傳統思維模式，醫院要鼓勵更多的內外科協同發展，向差異多元式組織方向移動，推動醫院的整體發展。醫院需要對現有人力、床位、患者來源資源的用途與分類進行梳理，逐步構建醫療資源編排機制，在整合利用醫療資源方面，實現從重視有價值的資源到激發所有資源價值的轉變，通過“學科聯系與發展”“學科資源巧配”等模式的融合運作，最大限度激發資源拼湊、資源整合的協同效應。
4 總結
醫院的學科建設水平有其歷史性及特殊性，利用改良平衡計分卡構建學科建設指標體系能夠幫助醫院從多個維度全面評估和促進學科建設，同時融入競爭優勢理念，通過資源獲取及重新編排，有助于醫院在競爭激烈的醫療市場中脫穎而出。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
