引用本文： 杜永輝, 董四平, 葉麗瑋, 趙金紅, 卓麗軍, 劉庭芳. 中外醫院運營管理模式比較分析. 華西醫學, 2024, 39(1): 80-87. doi: 10.7507/1002-0179.202311249 復制
版權信息： ?四川大學華西醫院華西期刊社《華西醫學》版權所有，未經授權不得轉載、改編
近年來，隨著公立醫院收支規模逐漸擴大，經濟運行壓力逐漸增大，使得醫療行業對醫院運營管理的需求越來越迫切[1]。運營管理作為提高企業生產率的關鍵要素和重要武器，是現代企業管理科學中最重要和最活躍的一個分支，在現代企業管理中應用廣泛，而在醫院管理中應用較晚。我國公立醫院管理模式和思維更多局限于傳統粗放式管理，2004 年四川大學華西醫院率先在內地引入醫院運營管理體系，開啟了國內公立醫院運營管理之路[2]。2020 年國家衛生健康委印發《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》，強調要推進管理模式和運行方式加快轉變，進一步提高醫院運行運營管理科學化、規范化、精細化、信息化水平，不斷提升公立醫院高質量發展新效能[3]。然而，目前對國內外醫院運營管理的比較研究仍處于探索階段，為了更好地探尋醫院運營管理模式的規律，為國內醫院運營管理高質量發展提供參考，本研究采用文獻質性分析的方法，對國內外醫院運營管理模式差異進行挖掘、分析，構建了中外醫院運營管理差異模型，并提出了具有可操作性的建議。
1 資料與方法
1.1 資料來源
1.1.1 納入與排除標準
納入標準：與醫院運營管理模式相關的研究。排除標準：① 會議摘要、報紙、評論等形式的文獻；② 全文大部分與醫院運營管理模式無關；③ 被引頻次較低的文獻。
1.1.2 檢索策略
檢索中國知網、萬方、Web of Science、PubMed，收集與醫院運營管理模式相關的研究。中文檢索詞包括“醫院”“醫療機構”“運營”“運行”和“運維”等。英文檢索詞包括“hospital”和“operational”等。以中國知網為例，檢索策略為“TI=（醫院 OR 醫療機構） AND TI=（運營 OR 運行 OR 運維）”。檢索時間截至 2022 年 12 月。同時手工檢索納入研究的參考文獻，以補充獲取相關文獻。
1.2 研究方法
本研究以 Krashen[4]輸入假說、Swain[5]輸出假說、李為民[6]《醫院運營管理》中的醫院運營管理模型作為國內醫院運營管理的模型基礎，以 Krajewski 等[7]《運營管理: 流程與價值鏈》、Stevenson[8]《運營管理》和 Jacobs 等[9]《運營管理》中的醫院運營管理模型作為國外醫院運營管理的模型基礎。通過歸納文獻中關于運營管理的核心要素，借助 NVivo 12 軟件，運用內容分析法對原始資料進行分析，采用開放式編碼，確定本研究的一級主題。然后，再通過文本內容進行概括、凝練，形成初始的二級編碼條目。一人編碼，一人復核，若有爭議經課題組專家共同討論后確定，最終形成國內外醫院運營管理模式的二級主題。
2 結果
2.1 文獻篩選情況
本研究最終篩選出中文文獻 33 篇，英文文獻 21 篇，作為 NVivo 質性分析的原始資料。文獻篩選情況見圖1。
圖1
文獻篩選流程圖
*具體包括：Web of Science（
2.2 國內醫院運營管理模式
對于國內醫院運營管理模式，本研究確定了 4 個一級主題和 15 個二級主題。在輸入維度，主要考慮了人、財、物以及技術資源的投入；在轉換維度，則包含了規劃、設計、組織以及運行 4 項工作；在輸出維度，則從社會效益、服務效率、患者評價以及醫療質量進行分解；而在控制維度，則分為事前、事中以及事后控制 3 個部分。見表1。
表1
國內醫院運營管理模式的主題
2.3 國外醫院運營管理模式
對于國外醫院運營管理模式，本研究確定了 4 個一級主題，并在此基礎上，確定了 13 個二級主題。在運營戰略與規劃維度，綜合考慮了運營戰略和運營規劃；在流程管理維度，聚焦于質量管理、人力資源和績效結果等；在供應鏈管理維度，關注庫存管理和精益管理等；而對于信息化管理，主要涉及手段和目標。見表2。
表2
國外醫院運營管理模式的主題
2.4 中外醫院運營管理模式比較
通過對國內外醫院運營管理模式相關核心文獻全文編碼及內容分析，經課題組專家討論后，構建了中外醫院運營管理差異模型（圖2）。該模型是在 Donabedian 經典的質量“SPO（結構-過程-結果）”三層次理論的基礎上，采用了結構、過程、結果、持續改進 4 個維度分別對醫院運營管理中人、財、物、信息等資源進行了較系統的梳理[10]。從整體來看，我國與國外醫院管理在結構、過程、結果、持續改進上均有差異，其中，在過程和持續改進方面的差異尤為突出。最終，本研究顯示，我國醫院運營管理較國外存在以下 6 個方面的差異。
圖2
中外醫院運營管理差異模型
2.4.1 醫院運營管理體系
從結構的角度，完備的醫院運營管理體系是醫院運營管理取得良好成效的基礎。對于以市場主導型醫療為代表的美國，在高度的市場經濟體制環境下，美國在醫院管理上也基本套用企業管理模式和方法，在組織管理體制上大多實行董事會管理制度，董事會下設管理委員會，有醫療執行委員會和行政執行委員會這 2 個執行委員會，醫院運營中各方面的問題一般先向相關委員會反映，由各委員會接受、整理、討論、提出建議并上報院務會審議通過，同時美國主診醫師負責制可以充分調動醫師的主觀能動性和積極性，成熟的社區醫療服務網絡可以解決大多數的常見病和慢性病，以競爭情報系統和電子人力資源管理為代表的美國醫院信息管理也是全世界醫院信息研發應用的領跑者，美國醫院多數設立“首席質量官”整體負責醫療質量的管理。以國家福利型醫療為代表的英國實行國家衛生服務體系“全科醫生-區域綜合性醫院-三級醫院”三級網絡，醫療技術人員均屬于國家衛生服務體系的雇員，領取固定薪資，而且醫院管理人員多具有管理專業背景。以公私功能互補型醫療為代表的新加坡，公立系統包括公立醫院和聯合診所，私立系統包括私立醫院和個體診所，公立醫院實行董事會領導下的公司化管理，行政總監由企業管理者擔任[11]。在我國，醫院領導力在一定程度上體現在黨委領導下的院長勝任力上，院領導的選拔任命多為上級主管部門決定。而目前在公立醫院傳統管理制度下，我國政府對公立醫院領導的個人素質、任職條件并沒有特別規范的要求，選拔機制、考核激勵機制、薪酬機制和退出機制并不完善，醫院運營管理體系在不同級別醫療機構的設置情況也不盡相同。四川大學華西醫院較早在中國大陸地區設立運營管理部門，培養了一批運營管理人才，而有些醫院仍然處于運營管理體系欠完善的初級探索階段[12]。
2.4.2 醫院運營管理人才
從結構的角度，醫院運營管理需要系統模擬仿真、運籌學、數據科學分析、醫學、管理學、財務等多方面的專業知識，因此組建專業的醫院運營團隊尤為重要。1947 年，美國梅奧醫學中心開始成立工業工程團隊，應用系統工程方法為醫院的排程、工作流分析等提供服務優化的支持[13]。2014 年美國運籌學與管理科學學會報告指出[14]，梅奧醫學中心雇傭了超過 500 名的系統科學家、運籌分析師作為醫院管理人員或研究顧問，成立工程師與醫生的跨學科交叉科學團隊，應用以往的真實數據和前沿科學分析方法，為戰略規劃提供數據參考，重構優化醫療護理流程，圍繞患者提出更好的解決方案，提高庫存管理和項目推進效率，從而帶來客觀的營收利潤。目前，我國醫院的管理人員大部分由醫務人員轉型而來，雖然具有較高的醫學專業水平，但仍缺乏系統、全面的管理知識。隨著公立醫院整體進入轉型發展期，我國亟需培養高素質的職業化醫院運營管理人才隊伍[15]。
2.4.3 醫院運營管理流程
從過程的角度，歐美發達國家的醫院流程管理一般可分為 7 個層次，即患者流程、醫護流程、物流、金流、信息流、管理流、價值流。其中患者流代表著需求方，是其他 6 個層面的基礎和動因；在患者流的基礎上，相應產生了醫護流作為供給方，以提供不同的診療方案來滿足患者的差異性就醫需求；物流即供應鏈流程，是指診療活動中所需的各種藥品、衛生材料、檢查檢驗設備、輔助設施等移動軌跡；金流即資金鏈的流程，是在診療活動中產生的各種費用的轉入、轉出等流向[16]；信息流是在滿足以上 4 個層面流程的前提下產生的，利用信息化手段可以提升各流程運轉的準確性和高效性，信息的分享與銜接以及信息的安全性可以保障診療活動的順暢與可持續；管理流也是流程管理中重要的一環，在以上 5 個流程出現問題或偏差時，及時干預與調整可以起到非常重要的作用，由于醫院各系統之間的復雜關系，多準則決策在管理流程層面應用越來越多；價值流是對患者需求的滿足程度的最后一個流程，也是檢驗以上所有流程是否有意義的唯一評判。醫院運營流程往往不是靜態的，而是隨著患者的需求變化而不斷變化的，在應對需求的變化過程中，以患者為中心的精益管理和六西格瑪理念常被一起用來制作價值流程圖，以此分析流程環節上的每一個步驟存在的必要性和優化的可能性，以期達到最優的流程匹配[17]。我國不同醫院的運營管理發展水平不盡相同，在價值流管控方面尤其值得重視。
2.4.4 醫院運營管理財務
從過程的角度，從國外運營管理的模式來看，運營管理與財務管理有著緊密的聯系，運營人員與財務人員均會參與到日常的運營管理活動中，并有著各自的不同定位。運營管理人員是日常醫院運營管理的重要組成部分，并將運營管理項目的效果量化，以數字化的形式呈現給醫院的管理層、業務部門。為質量提升和日常運營對醫院所產生的正面影響，財務人員更多參與醫院財務管理的收支循環，使患者在就醫過程中財務相關流程順暢，并通過財務報表的形式反映醫院整體經濟運行情況、醫院收入成本和利潤、重要經濟運行指標的趨勢和變化，財務人員利用財務管理的工具參與到運營管理之中，有利于醫院日常運營管理水平的提升。首席財務官與首席運營官在國外是不同的職業，就崗位勝任力而言，有財務背景的人員并不能完全勝任醫院運營管理的全部內容[18]。醫院運營管理具有綜合性，推動醫院業務管理與財務管理的融合，有利于幫助醫院實現運營效果的最優化。
2.4.5 醫院運營管理精細化程度
從結果的角度，醫院將戰略規劃目標分解到到全院、各科室、各診療組、各醫務人員，從優化各類醫療物資有效調度使用、優化疾病診療資源消耗路徑、優化醫療服務規范流程等多層次改善醫院運營效率[19]。在醫院層面，主要是制定醫院運營戰略與規劃，并建立與之適應的部門分工與考核機制；在科室層面，注重人力資源、床位資源、醫療設備資源、空間資源等資源的配置，注重臨床科室、醫技科室、手術室、門急診等服務流程的優化，注重醫師、護理、醫技、行政、科研、教學、后勤等不同職系的考核評價，利用數據包絡分析、加權秩和比、層次分析、模糊教學法、最優指標法、主成分分析、聚類分析、迭代法、因子分析、密切值法、Ridit 法和優劣解距離法等運營分析評價方法對科室開展資源投入分析、社會效益分析和經濟效益分析；在醫生層面，按照“主任/副主任醫師-主治醫師-住院醫師”三級醫師或“attending-fellow-resident”主診醫師負責制，考核門診人次、出院人次、手術臺次、檢查操作人次等工作負荷指標，門診次均費用、次均藥費、住院次均費用、藥占比、耗材占比等衛生經濟學指標，手術系數（例如 Resource-based Relative Value Scale）、病例組合指數、四級手術占比、微創手術占比等醫療技術難度系數指標；在病種層面，從病種結構調整、病種藥占比/耗材占比、病種成本精細化、平均住院日等指標入手，進行精細化的結構、成本、效益管理。
2.4.6 醫院運營管理創新性
從持續改進的角度，引進大數據、物聯網、人工智能等新科學技術，借鑒工業領域中運營管理的成功經驗，采取科學的運營管理工具與方法，不斷完善運營管理所需的信息化建設，對醫院運營數據進行深度挖掘分析[20]，貼合實際，形成醫院自己獨特的運營管理模式，隨著不同政策和患者需求的變化，持續改進和優化資源配置方案，探索醫院運營管理的創新與發展之路。
3 討論
基于中外醫院運營管理模式相關核心文獻在結構、過程、結果、持續改進層面的全文內容質性分析并進行差異性比較，本研究初步形成以下結論：相較國外先進醫院運營管理實踐，我國醫院運營管理體系建設有待完善，運營管理人才職業化相對不足，業務財務融合程度不夠深入，運營管理內涵指標有待提高，對資源成本效益的分析尚不夠重視，科技創新能力相對較低。根據上述結論，本研究提出如下建議。
3.1 完善醫院運營管理體系建設，助力實現醫院發展戰略目標
醫院運營管理離不開運營管理人才的培養，建設一支具有專業性和高效率的運營管理團隊是醫院運營管理取得成效的必備條件。通過設置職業化、專業化的崗位，明確行政管理崗位人員的能力要求，制定明晰的職業準入資質，勾畫清晰的晉升路徑，為運營管理團隊的組建打下基礎。醫院運營管理部門需要管理、財務、審計、人事、醫療、護理、醫保、信息、工程技術等不同專業的人才分工協作，主要職責包括設備管理、物料管理、床位管理、項目管理、人事管理、績效管理、流程改善、醫務管理、空間規劃等內容，同時運營管理人員還需要具備良好的溝通能力和數據分析能力。
3.2 重視運營管理人才職業化培養，提升運營管理人員崗位勝任力
人力資源是醫院資源中第一重要的資源，加強醫院人力資源的配置能夠有效促進醫院的資源整合，提升醫院運營管理水平[21]。通過聘用或內部培養運營管理人才可以解決醫院運營管理人力資源短缺的問題，醫院領導對醫院運營管理的重視對運營管理人才的內部培養產生決定性作用，醫院運營管理人才的職業生涯規劃或晉升路徑會對其工作的主動性和積極性產生影響，醫院運營管理人才的績效考核方案將對其滿足感和歸屬感產生重要的作用。通過選拔優秀的運營管理人才，給予必要的崗位培訓，匹配相適應的績效考核，設計良好的晉升通道，創造良好的成長機會，不斷鍛煉磨合醫院的運營管理團隊，可以提升運營管理人員的崗位勝任力。
3.3 重視業務、財務雙向融合，加強前瞻預測與風險評估
醫院運營管理中存在著諸多風險，其中財務風險是非常重要的風險之一。病種測算作業成本法是公認的準確度較高的方法，涉及每一個病種相關的項目成本的作業，導致信息化水平較低的醫院完成難度很大[22]。通過科學設置工作機制，明確權責利邊界，按照組織架構流程進行審核業務和醫院預算編制，以此來規避管理目標和預算業務等預算流程風險；通過發揮運營管理中的信息化支撐作用，落實全面預算管理，強化信息系統中的各項資源整合度，規避因信息化不足導致的無法順利開展財務規劃活動的信息系統風險；通過完善崗位監督和內部監督機制，及時分析運營中出現的各項問題，對考核評估異常結果及時分析干預，避免因監督缺位造成經濟損失的內部監督風險。通過對醫院實際情況進行調查分析，設置適應醫院發展的運營戰略目標，對醫院物力資源和人力資源進行科學協調，避免因設置目標過高或過低而導致的全面預算效果相關的預算目標風險。通過結合預算控制程序和控制目標對預算進行科學調整，杜絕資金浪費，避免因無預算或超預算導致相關部門無法充分利用各項資金的預算執行風險[23]。
3.4 重視醫院向內涵質量轉變，優化運營管理結構調整
在公立醫院績效考核排名、醫院等級評審信息化、國家分級診療、現代化醫院管理、醫保支付方式改革、藥品流通體制改革等背景下，越來越多的醫院開始注重醫院的運營管理，逐漸向醫院精細化、內涵式方向發展[24]。基于此，醫院傳統的“院-科-組”管理組織架構已經不能適應新型的高效率與高效益的要求，加之醫院中醫院信息系統、實驗室信息管理系統、影像歸檔和通信系統等諸多系統聯通不暢的問題，數據的質量和可利用程度有待提高，對于管理決策和臨床的參考價值有限。因此，根據醫院實際情況，成立獨立的或兼容式的運營管理組織，由單純的垂直管理轉變為兼容扁平化的網格組織架構，對標政策要求制定醫院運營戰略規劃，從服務收入、服務質量、服務效率、服務效益 4 個維度對醫療收入占比、藥品收入占比、檢查收入占比、床均收入、病例組合指數、抗菌藥物使用強度、低風險組病例死亡率、平均住院日、床位使用率、門診次均費用、收支結余率、床均結余、人均結余等指標分解，統籌物流、金流、信息流、管理流，細化到診療活動的各流程環節，并按照患者流的實時變化隨時作出調整，實現價值醫療與成本效益分析共同為醫療服務提供科學決策依據[25]，以不斷優化運營管理結構。
3.5 重視資源成本效益分析，提升精細化運營管理能力
資源利用視角下的醫院運營包含資源投入的合理性和資源使用的高效性 2 個方面，二者實際上反映了資源從投入到產出的轉換過程，而業務流程高效、信息服務高效、科室協作高效則是資源高效使用的保障條件。在成本管理方面，可以采用資源效益分析、單元評估模型、價值鏈管理、疾病診斷相關分組成本管理、績效管理等具體的管理方法實現；在醫院資源有限的情況下，以“全面預算管理”為核心的工具將各種財務與非財務的資源通過一定方式實現相對合理的投入與配置。在醫院醫療服務流程中的門診、住院、醫技、手術及后勤這 5 個重要部分，要重視各個流程環節重要性、運行機制、流程優化步驟和途徑及未來發展方向等，通過流程優化和再造，實現醫院資源的合理配置，提升醫院醫療服務質量與效率[26]。
3.6 重視新技術應用創新驅動，推進運營管理創新發展
在現代醫院管理的過程中，醫院的運營管理不再是一個靜態的流程改善，而是加上了物聯網、自動識別技術、區塊鏈、大數據分析、人工智能、可穿戴設備、5G 等時代元素的動態管理，這使得醫院組織架構、管理理念、管理工具與方法也要隨之作出適應性的創新與變化[27-28]。隨著新科學技術在醫療領域的不斷應用，醫院運營的概念越來越清晰，運營的精細化程度越來越高，醫院運營的管理工具越來越必要，運營管理者的要求越來越迫切。我國的醫院要真正實現醫院運營持續改善，需要建立起一整套完整的與各自醫院相匹配的運行機制，優化以患者需求為中心的組織架構，組建具有高素質和精益理念的醫院運營團隊[29]，運營管理人員要學會使用目標管理、檔案分析、異常管理等科學管理工具，設置明確的崗位職責與監管考核機制，避免不同科室之間推諉，還要以信息化實時數據作為運營質量評估的有力抓手，對出現的問題及時提出科學解決策略。
綜上，本研究通過構建中外醫院運營管理差異模型，提出了具有可操作性的建議，但本研究也存在一定局限性：一是僅選擇中國知網、萬方、Web of Science、PubMed 數據庫，語言設置為中文和英文，文獻檢索結果的全面性欠佳；二是本研究中醫療質量與安全管理差異模型采用了經典的 SPO 理論模型為基礎，若采用不同的理論模型為參考，得出的結果可能存在差異；三是本研究中數據結果可能會受到軟件版本及人工編碼主觀性的影響。后續研究將擴大樣本量，以期獲得更加全面有效的數據為決策者提供參考。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
近年來，隨著公立醫院收支規模逐漸擴大，經濟運行壓力逐漸增大，使得醫療行業對醫院運營管理的需求越來越迫切[1]。運營管理作為提高企業生產率的關鍵要素和重要武器，是現代企業管理科學中最重要和最活躍的一個分支，在現代企業管理中應用廣泛，而在醫院管理中應用較晚。我國公立醫院管理模式和思維更多局限于傳統粗放式管理，2004 年四川大學華西醫院率先在內地引入醫院運營管理體系，開啟了國內公立醫院運營管理之路[2]。2020 年國家衛生健康委印發《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》，強調要推進管理模式和運行方式加快轉變，進一步提高醫院運行運營管理科學化、規范化、精細化、信息化水平，不斷提升公立醫院高質量發展新效能[3]。然而，目前對國內外醫院運營管理的比較研究仍處于探索階段，為了更好地探尋醫院運營管理模式的規律，為國內醫院運營管理高質量發展提供參考，本研究采用文獻質性分析的方法，對國內外醫院運營管理模式差異進行挖掘、分析，構建了中外醫院運營管理差異模型，并提出了具有可操作性的建議。
1 資料與方法
1.1 資料來源
1.1.1 納入與排除標準
納入標準：與醫院運營管理模式相關的研究。排除標準：① 會議摘要、報紙、評論等形式的文獻；② 全文大部分與醫院運營管理模式無關；③ 被引頻次較低的文獻。
1.1.2 檢索策略
檢索中國知網、萬方、Web of Science、PubMed，收集與醫院運營管理模式相關的研究。中文檢索詞包括“醫院”“醫療機構”“運營”“運行”和“運維”等。英文檢索詞包括“hospital”和“operational”等。以中國知網為例，檢索策略為“TI=（醫院 OR 醫療機構） AND TI=（運營 OR 運行 OR 運維）”。檢索時間截至 2022 年 12 月。同時手工檢索納入研究的參考文獻，以補充獲取相關文獻。
1.2 研究方法
本研究以 Krashen[4]輸入假說、Swain[5]輸出假說、李為民[6]《醫院運營管理》中的醫院運營管理模型作為國內醫院運營管理的模型基礎，以 Krajewski 等[7]《運營管理: 流程與價值鏈》、Stevenson[8]《運營管理》和 Jacobs 等[9]《運營管理》中的醫院運營管理模型作為國外醫院運營管理的模型基礎。通過歸納文獻中關于運營管理的核心要素，借助 NVivo 12 軟件，運用內容分析法對原始資料進行分析，采用開放式編碼，確定本研究的一級主題。然后，再通過文本內容進行概括、凝練，形成初始的二級編碼條目。一人編碼，一人復核，若有爭議經課題組專家共同討論后確定，最終形成國內外醫院運營管理模式的二級主題。
2 結果
2.1 文獻篩選情況
本研究最終篩選出中文文獻 33 篇，英文文獻 21 篇，作為 NVivo 質性分析的原始資料。文獻篩選情況見圖1。
圖1
文獻篩選流程圖
*具體包括：Web of Science（
2.2 國內醫院運營管理模式
對于國內醫院運營管理模式，本研究確定了 4 個一級主題和 15 個二級主題。在輸入維度，主要考慮了人、財、物以及技術資源的投入；在轉換維度，則包含了規劃、設計、組織以及運行 4 項工作；在輸出維度，則從社會效益、服務效率、患者評價以及醫療質量進行分解；而在控制維度，則分為事前、事中以及事后控制 3 個部分。見表1。
表1
國內醫院運營管理模式的主題
2.3 國外醫院運營管理模式
對于國外醫院運營管理模式，本研究確定了 4 個一級主題，并在此基礎上，確定了 13 個二級主題。在運營戰略與規劃維度，綜合考慮了運營戰略和運營規劃；在流程管理維度，聚焦于質量管理、人力資源和績效結果等；在供應鏈管理維度，關注庫存管理和精益管理等；而對于信息化管理，主要涉及手段和目標。見表2。
表2
國外醫院運營管理模式的主題
2.4 中外醫院運營管理模式比較
通過對國內外醫院運營管理模式相關核心文獻全文編碼及內容分析，經課題組專家討論后，構建了中外醫院運營管理差異模型（圖2）。該模型是在 Donabedian 經典的質量“SPO（結構-過程-結果）”三層次理論的基礎上，采用了結構、過程、結果、持續改進 4 個維度分別對醫院運營管理中人、財、物、信息等資源進行了較系統的梳理[10]。從整體來看，我國與國外醫院管理在結構、過程、結果、持續改進上均有差異，其中，在過程和持續改進方面的差異尤為突出。最終，本研究顯示，我國醫院運營管理較國外存在以下 6 個方面的差異。
圖2
中外醫院運營管理差異模型
2.4.1 醫院運營管理體系
從結構的角度，完備的醫院運營管理體系是醫院運營管理取得良好成效的基礎。對于以市場主導型醫療為代表的美國，在高度的市場經濟體制環境下，美國在醫院管理上也基本套用企業管理模式和方法，在組織管理體制上大多實行董事會管理制度，董事會下設管理委員會，有醫療執行委員會和行政執行委員會這 2 個執行委員會，醫院運營中各方面的問題一般先向相關委員會反映，由各委員會接受、整理、討論、提出建議并上報院務會審議通過，同時美國主診醫師負責制可以充分調動醫師的主觀能動性和積極性，成熟的社區醫療服務網絡可以解決大多數的常見病和慢性病，以競爭情報系統和電子人力資源管理為代表的美國醫院信息管理也是全世界醫院信息研發應用的領跑者，美國醫院多數設立“首席質量官”整體負責醫療質量的管理。以國家福利型醫療為代表的英國實行國家衛生服務體系“全科醫生-區域綜合性醫院-三級醫院”三級網絡，醫療技術人員均屬于國家衛生服務體系的雇員，領取固定薪資，而且醫院管理人員多具有管理專業背景。以公私功能互補型醫療為代表的新加坡，公立系統包括公立醫院和聯合診所，私立系統包括私立醫院和個體診所，公立醫院實行董事會領導下的公司化管理，行政總監由企業管理者擔任[11]。在我國，醫院領導力在一定程度上體現在黨委領導下的院長勝任力上，院領導的選拔任命多為上級主管部門決定。而目前在公立醫院傳統管理制度下，我國政府對公立醫院領導的個人素質、任職條件并沒有特別規范的要求，選拔機制、考核激勵機制、薪酬機制和退出機制并不完善，醫院運營管理體系在不同級別醫療機構的設置情況也不盡相同。四川大學華西醫院較早在中國大陸地區設立運營管理部門，培養了一批運營管理人才，而有些醫院仍然處于運營管理體系欠完善的初級探索階段[12]。
2.4.2 醫院運營管理人才
從結構的角度，醫院運營管理需要系統模擬仿真、運籌學、數據科學分析、醫學、管理學、財務等多方面的專業知識，因此組建專業的醫院運營團隊尤為重要。1947 年，美國梅奧醫學中心開始成立工業工程團隊，應用系統工程方法為醫院的排程、工作流分析等提供服務優化的支持[13]。2014 年美國運籌學與管理科學學會報告指出[14]，梅奧醫學中心雇傭了超過 500 名的系統科學家、運籌分析師作為醫院管理人員或研究顧問，成立工程師與醫生的跨學科交叉科學團隊，應用以往的真實數據和前沿科學分析方法，為戰略規劃提供數據參考，重構優化醫療護理流程，圍繞患者提出更好的解決方案，提高庫存管理和項目推進效率，從而帶來客觀的營收利潤。目前，我國醫院的管理人員大部分由醫務人員轉型而來，雖然具有較高的醫學專業水平，但仍缺乏系統、全面的管理知識。隨著公立醫院整體進入轉型發展期，我國亟需培養高素質的職業化醫院運營管理人才隊伍[15]。
2.4.3 醫院運營管理流程
從過程的角度，歐美發達國家的醫院流程管理一般可分為 7 個層次，即患者流程、醫護流程、物流、金流、信息流、管理流、價值流。其中患者流代表著需求方，是其他 6 個層面的基礎和動因；在患者流的基礎上，相應產生了醫護流作為供給方，以提供不同的診療方案來滿足患者的差異性就醫需求；物流即供應鏈流程，是指診療活動中所需的各種藥品、衛生材料、檢查檢驗設備、輔助設施等移動軌跡；金流即資金鏈的流程，是在診療活動中產生的各種費用的轉入、轉出等流向[16]；信息流是在滿足以上 4 個層面流程的前提下產生的，利用信息化手段可以提升各流程運轉的準確性和高效性，信息的分享與銜接以及信息的安全性可以保障診療活動的順暢與可持續；管理流也是流程管理中重要的一環，在以上 5 個流程出現問題或偏差時，及時干預與調整可以起到非常重要的作用，由于醫院各系統之間的復雜關系，多準則決策在管理流程層面應用越來越多；價值流是對患者需求的滿足程度的最后一個流程，也是檢驗以上所有流程是否有意義的唯一評判。醫院運營流程往往不是靜態的，而是隨著患者的需求變化而不斷變化的，在應對需求的變化過程中，以患者為中心的精益管理和六西格瑪理念常被一起用來制作價值流程圖，以此分析流程環節上的每一個步驟存在的必要性和優化的可能性，以期達到最優的流程匹配[17]。我國不同醫院的運營管理發展水平不盡相同，在價值流管控方面尤其值得重視。
2.4.4 醫院運營管理財務
從過程的角度，從國外運營管理的模式來看，運營管理與財務管理有著緊密的聯系，運營人員與財務人員均會參與到日常的運營管理活動中，并有著各自的不同定位。運營管理人員是日常醫院運營管理的重要組成部分，并將運營管理項目的效果量化，以數字化的形式呈現給醫院的管理層、業務部門。為質量提升和日常運營對醫院所產生的正面影響，財務人員更多參與醫院財務管理的收支循環，使患者在就醫過程中財務相關流程順暢，并通過財務報表的形式反映醫院整體經濟運行情況、醫院收入成本和利潤、重要經濟運行指標的趨勢和變化，財務人員利用財務管理的工具參與到運營管理之中，有利于醫院日常運營管理水平的提升。首席財務官與首席運營官在國外是不同的職業，就崗位勝任力而言，有財務背景的人員并不能完全勝任醫院運營管理的全部內容[18]。醫院運營管理具有綜合性，推動醫院業務管理與財務管理的融合，有利于幫助醫院實現運營效果的最優化。
2.4.5 醫院運營管理精細化程度
從結果的角度，醫院將戰略規劃目標分解到到全院、各科室、各診療組、各醫務人員，從優化各類醫療物資有效調度使用、優化疾病診療資源消耗路徑、優化醫療服務規范流程等多層次改善醫院運營效率[19]。在醫院層面，主要是制定醫院運營戰略與規劃，并建立與之適應的部門分工與考核機制；在科室層面，注重人力資源、床位資源、醫療設備資源、空間資源等資源的配置，注重臨床科室、醫技科室、手術室、門急診等服務流程的優化，注重醫師、護理、醫技、行政、科研、教學、后勤等不同職系的考核評價，利用數據包絡分析、加權秩和比、層次分析、模糊教學法、最優指標法、主成分分析、聚類分析、迭代法、因子分析、密切值法、Ridit 法和優劣解距離法等運營分析評價方法對科室開展資源投入分析、社會效益分析和經濟效益分析；在醫生層面，按照“主任/副主任醫師-主治醫師-住院醫師”三級醫師或“attending-fellow-resident”主診醫師負責制，考核門診人次、出院人次、手術臺次、檢查操作人次等工作負荷指標，門診次均費用、次均藥費、住院次均費用、藥占比、耗材占比等衛生經濟學指標，手術系數（例如 Resource-based Relative Value Scale）、病例組合指數、四級手術占比、微創手術占比等醫療技術難度系數指標；在病種層面，從病種結構調整、病種藥占比/耗材占比、病種成本精細化、平均住院日等指標入手，進行精細化的結構、成本、效益管理。
2.4.6 醫院運營管理創新性
從持續改進的角度，引進大數據、物聯網、人工智能等新科學技術，借鑒工業領域中運營管理的成功經驗，采取科學的運營管理工具與方法，不斷完善運營管理所需的信息化建設，對醫院運營數據進行深度挖掘分析[20]，貼合實際，形成醫院自己獨特的運營管理模式，隨著不同政策和患者需求的變化，持續改進和優化資源配置方案，探索醫院運營管理的創新與發展之路。
3 討論
基于中外醫院運營管理模式相關核心文獻在結構、過程、結果、持續改進層面的全文內容質性分析并進行差異性比較，本研究初步形成以下結論：相較國外先進醫院運營管理實踐，我國醫院運營管理體系建設有待完善，運營管理人才職業化相對不足，業務財務融合程度不夠深入，運營管理內涵指標有待提高，對資源成本效益的分析尚不夠重視，科技創新能力相對較低。根據上述結論，本研究提出如下建議。
3.1 完善醫院運營管理體系建設，助力實現醫院發展戰略目標
醫院運營管理離不開運營管理人才的培養，建設一支具有專業性和高效率的運營管理團隊是醫院運營管理取得成效的必備條件。通過設置職業化、專業化的崗位，明確行政管理崗位人員的能力要求，制定明晰的職業準入資質，勾畫清晰的晉升路徑，為運營管理團隊的組建打下基礎。醫院運營管理部門需要管理、財務、審計、人事、醫療、護理、醫保、信息、工程技術等不同專業的人才分工協作，主要職責包括設備管理、物料管理、床位管理、項目管理、人事管理、績效管理、流程改善、醫務管理、空間規劃等內容，同時運營管理人員還需要具備良好的溝通能力和數據分析能力。
3.2 重視運營管理人才職業化培養，提升運營管理人員崗位勝任力
人力資源是醫院資源中第一重要的資源，加強醫院人力資源的配置能夠有效促進醫院的資源整合，提升醫院運營管理水平[21]。通過聘用或內部培養運營管理人才可以解決醫院運營管理人力資源短缺的問題，醫院領導對醫院運營管理的重視對運營管理人才的內部培養產生決定性作用，醫院運營管理人才的職業生涯規劃或晉升路徑會對其工作的主動性和積極性產生影響，醫院運營管理人才的績效考核方案將對其滿足感和歸屬感產生重要的作用。通過選拔優秀的運營管理人才，給予必要的崗位培訓，匹配相適應的績效考核，設計良好的晉升通道，創造良好的成長機會，不斷鍛煉磨合醫院的運營管理團隊，可以提升運營管理人員的崗位勝任力。
3.3 重視業務、財務雙向融合，加強前瞻預測與風險評估
醫院運營管理中存在著諸多風險，其中財務風險是非常重要的風險之一。病種測算作業成本法是公認的準確度較高的方法，涉及每一個病種相關的項目成本的作業，導致信息化水平較低的醫院完成難度很大[22]。通過科學設置工作機制，明確權責利邊界，按照組織架構流程進行審核業務和醫院預算編制，以此來規避管理目標和預算業務等預算流程風險；通過發揮運營管理中的信息化支撐作用，落實全面預算管理，強化信息系統中的各項資源整合度，規避因信息化不足導致的無法順利開展財務規劃活動的信息系統風險；通過完善崗位監督和內部監督機制，及時分析運營中出現的各項問題，對考核評估異常結果及時分析干預，避免因監督缺位造成經濟損失的內部監督風險。通過對醫院實際情況進行調查分析，設置適應醫院發展的運營戰略目標，對醫院物力資源和人力資源進行科學協調，避免因設置目標過高或過低而導致的全面預算效果相關的預算目標風險。通過結合預算控制程序和控制目標對預算進行科學調整，杜絕資金浪費，避免因無預算或超預算導致相關部門無法充分利用各項資金的預算執行風險[23]。
3.4 重視醫院向內涵質量轉變，優化運營管理結構調整
在公立醫院績效考核排名、醫院等級評審信息化、國家分級診療、現代化醫院管理、醫保支付方式改革、藥品流通體制改革等背景下，越來越多的醫院開始注重醫院的運營管理，逐漸向醫院精細化、內涵式方向發展[24]。基于此，醫院傳統的“院-科-組”管理組織架構已經不能適應新型的高效率與高效益的要求，加之醫院中醫院信息系統、實驗室信息管理系統、影像歸檔和通信系統等諸多系統聯通不暢的問題，數據的質量和可利用程度有待提高，對于管理決策和臨床的參考價值有限。因此，根據醫院實際情況，成立獨立的或兼容式的運營管理組織，由單純的垂直管理轉變為兼容扁平化的網格組織架構，對標政策要求制定醫院運營戰略規劃，從服務收入、服務質量、服務效率、服務效益 4 個維度對醫療收入占比、藥品收入占比、檢查收入占比、床均收入、病例組合指數、抗菌藥物使用強度、低風險組病例死亡率、平均住院日、床位使用率、門診次均費用、收支結余率、床均結余、人均結余等指標分解，統籌物流、金流、信息流、管理流，細化到診療活動的各流程環節，并按照患者流的實時變化隨時作出調整，實現價值醫療與成本效益分析共同為醫療服務提供科學決策依據[25]，以不斷優化運營管理結構。
3.5 重視資源成本效益分析，提升精細化運營管理能力
資源利用視角下的醫院運營包含資源投入的合理性和資源使用的高效性 2 個方面，二者實際上反映了資源從投入到產出的轉換過程，而業務流程高效、信息服務高效、科室協作高效則是資源高效使用的保障條件。在成本管理方面，可以采用資源效益分析、單元評估模型、價值鏈管理、疾病診斷相關分組成本管理、績效管理等具體的管理方法實現；在醫院資源有限的情況下，以“全面預算管理”為核心的工具將各種財務與非財務的資源通過一定方式實現相對合理的投入與配置。在醫院醫療服務流程中的門診、住院、醫技、手術及后勤這 5 個重要部分，要重視各個流程環節重要性、運行機制、流程優化步驟和途徑及未來發展方向等，通過流程優化和再造，實現醫院資源的合理配置，提升醫院醫療服務質量與效率[26]。
3.6 重視新技術應用創新驅動，推進運營管理創新發展
在現代醫院管理的過程中，醫院的運營管理不再是一個靜態的流程改善，而是加上了物聯網、自動識別技術、區塊鏈、大數據分析、人工智能、可穿戴設備、5G 等時代元素的動態管理，這使得醫院組織架構、管理理念、管理工具與方法也要隨之作出適應性的創新與變化[27-28]。隨著新科學技術在醫療領域的不斷應用，醫院運營的概念越來越清晰，運營的精細化程度越來越高，醫院運營的管理工具越來越必要，運營管理者的要求越來越迫切。我國的醫院要真正實現醫院運營持續改善，需要建立起一整套完整的與各自醫院相匹配的運行機制，優化以患者需求為中心的組織架構，組建具有高素質和精益理念的醫院運營團隊[29]，運營管理人員要學會使用目標管理、檔案分析、異常管理等科學管理工具，設置明確的崗位職責與監管考核機制，避免不同科室之間推諉，還要以信息化實時數據作為運營質量評估的有力抓手，對出現的問題及時提出科學解決策略。
綜上，本研究通過構建中外醫院運營管理差異模型，提出了具有可操作性的建議，但本研究也存在一定局限性：一是僅選擇中國知網、萬方、Web of Science、PubMed 數據庫，語言設置為中文和英文，文獻檢索結果的全面性欠佳；二是本研究中醫療質量與安全管理差異模型采用了經典的 SPO 理論模型為基礎，若采用不同的理論模型為參考，得出的結果可能存在差異；三是本研究中數據結果可能會受到軟件版本及人工編碼主觀性的影響。后續研究將擴大樣本量，以期獲得更加全面有效的數據為決策者提供參考。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
