學科建設是醫院生存和發展的核心，是醫院體現服務能力、發揮社會效益的重要載體。資陽市中心醫院的實踐表明，采用組團式科運營服務模式，將運營、績效、醫事、醫保和臨床科室的業務骨干組成一個團隊，在一位黨政班子成員帶領下，圍繞學科建設開展系列工作，對學科建設具有積極推動作用，并取得明顯成效。該文通過對資陽市中心醫院醫院組團式科運營服務模式的總結分析，提出該服務模式是助推學科建設的新路徑，為醫院實現業財融合提供了新的思路和參考經驗。
引用本文： 徐茂莉, 陶宇, 孔維, 陳戈軍, 萬婷, 武逸, 彭莉鈞, 鄒柳青, 胡真琴, 文雯, 張琴琴, 干瑋瑋, 李川. 基于組團式科運營服務模式下的醫院學科建設實踐. 華西醫學, 2024, 39(10): 1641-1644. doi: 10.7507/1002-0179.202404209 復制
版權信息： ?四川大學華西醫院華西期刊社《華西醫學》版權所有，未經授權不得轉載、改編
《關于推動公立醫院高質量發展的意見》《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》等系列文件明確提出構建專業化、職業化的醫院運營管理隊伍是現代醫院高質量發展的必由之路。加強對醫院核心業務工作的運營指導，對提升學科建設的質量至關重要。在此背景下，2022 年資陽市中心醫院以“組團式科運營服務模式”作為推進學科建設的支點，探索業財融合在學科高質量發展中的新路徑。實踐表明，組團式科運營服務模式可以有效促進醫院學科建設的提質增效，為醫院的整體高質量發展奠定堅實基礎。本文通過對資陽市中心醫院醫院組團式科運營服務模式的構建與實施進行總結分析，以期為醫院學科運營管理服務、業財融合實施路徑提供參考。
1 組團式科運營服務模式的構建與實施
在吸收四川大學華西醫院和上海新華醫院先進經驗的基礎上[1-4]，資陽市中心醫院針對本院的情況，對原來由單個運營助理進行科室運營服務的模式進行升級，以“一個團隊”“五大職能”“三種機制”的思路構建并實施組團式科運營服務。
1.1 一個團隊
成立醫院運營管理委員會，由黨委書記、院長任組長，設辦公室在戰略運營部，協調各方資源推動組團式科運營服務工作的順利進行。
組建服務團隊，由 1 名黨政班子成員擔任團隊隊長，1 名運營助理、1 名績效助理、1 名醫事助理、1 名醫保助理和 1 名來自臨床科室的業務骨干任隊員，構成一個多元化、專業化的多學科團隊管理小組[5-6]。該團隊擔任科運營服務的核心角色，依托“院領導對口聯系臨床科室工作機制”分片區服務臨床科室，一個團隊服務以疾病體系相關的臨床科室（學科群）5～6 個。
1.2 五大職能
科運營服務團隊以服務學科發展為中心，以院科數據分析為工作的切入點，以醫院戰略執行為工作的落腳點，以團隊協同改進為工作的突破點，縱向深入到臨床科室中，主動發現問題、解決問題。五大職能具體如下：
1.2.1 資源管理
利用數據分析、政策研究及標桿對照等方法，協助各學科明確發展方向。對學科發展中的核心資源——包括人、財、物、技術和空間進行配置評估和效益評價，助推資源配置達到最佳有效性。
1.2.2 流程優化
通過流程診斷、改進和評價等手段對醫療服務和行政管理流程進行優化，助推流程資源的最優匹配。
1.2.3 績效改進
結合醫院的戰略目標和學科的發展階段，圍繞解決學科發展的瓶頸問題，幫助科室制定導向清晰、責權明確的科內績效管理指標，激發學科發展的活力。
1.2.4 質量改進
圍繞“三合理一規范”提供一系列指導和培訓，規范醫療行為，提升臨床路徑管理和病案首頁管理質量，提高醫療效率，助推學科規范發展。
1.2.5 事業發展
以提高科室美譽度，擴大影響力為目標，協助科室開展健康科普、義診、學術活動和專科聯盟建設等，優化學科發展布局。
1.3 三種機制
1.3.1 分層溝通反饋機制
設立科-隊-院 3 層溝通反饋機制，反映和討論影響學科發展的問題，提出改進建議，形成一個上下融通、及時高效的溝通反饋機制。
第 1 層，科室層面，科運營服務團隊常態化參與臨床科室的日常晨會，在每個月的科務會議中提供關于科室核心業務、資源配置、流程優化、成本績效、醫療質量安全以及醫保物價方面的診斷反饋與科室共同討論改進建議；收集科室發展的問題和建議；傳達并跟進醫院重點工作的執行情況。
第 2 層，科運營服務團隊層面，制定周工作例會制度，通過團隊周例會為團隊成員提供一個交流和討論工作的平臺。
第 3 層，院級層面，制定運營管理專題工作會制度，會議每個月或臨時按需召開，由黨委書記和院長主持，黨政班子成員、科運營服務團隊代表及關鍵職能部門參加。會上首先由戰略運營部站在整個醫院的視角，匯報業務的目標完成度、差距、問題、原因、預估、機會和風險，通過內部數據監控、外部行業和競爭對手觀察，發現并揭示問題和機遇，一方面確保現有業務正常運營，另一方面積極尋找業務發展新機會。其次由各科運營服務團隊代表匯報服務科室業務的目標完成度、問題、原因和改進建議，以及重要項目的進展情況，通過復盤、策略、行動計劃和資源配置解決業務問題，達成目標。
1.3.2 分級問題處置機制
為高效地處理學科發展中遇到的問題，科運營服務團隊將問題分為 3 個級別進行分級處理。
一級問題相對簡單，只需在單一部門內部或科運營服務團隊內部進行協調即可解決。當問題被識別后，團隊內部討論形成解決方案，報團隊領導批準后，立即執行解決。
二級問題較為復雜，需動用跨部門資源，且需迅速解決。科運營服務團隊將這類問題上報醫院運營管理專題工作會，由團隊成員詳細匯報問題和提出改進建議。黨政班子集體討論，安排牽頭部門和協作部門，明確責任分工、工作目標和完成時限，確保問題得到及時處理。運營管理專題會議定期追蹤這些問題的改進情況和效果。
三級問題是最復雜的問題，通常涉及到多個部門，且是長期、共性問題。該類問題在運營管理專題工作會上進行討論，由院領導牽頭，組建專項工作組，采用項目制的方法解決。
1.3.3 激勵考核機制
科運營服務團隊成員納入醫院后備干部庫管理，優先選送接受各類醫院管理職業培訓。
設立醫院管理創新獎，每年對圍繞學科發展改進成效顯著事項予以激勵，并選送優秀案例參與上級部門組織的醫院管理獎展示和評選。
建立科運營服務團隊考核機制[7]。由分管領導、部門主任、臨床科室管理小組從科室運營績效的提升情況、運營分析報告質量、項目改進案例成效等方面進行科運營服務團隊工作質效的評價，評價結果與科運營服務團隊年終績效掛鉤，優秀人員推薦為醫院管理先進個人。
2 成效
2.1 科運營服務獲學科認可
2022 年至今，科運營服務團隊常態化參加科室科務會
2.2 專業團隊規范學科發展
醫療質量指標完成情況比較見表1。可見，醫院臨床路徑管理率及出院患者臨床路徑完成率持續增長，2024 年 1 月—8 月病案首頁缺陷率較 2021 年下降 0.52%，病案首頁主要診斷正確率和主要手術正確率較 2021 年提升 10.88%和 6.16%，出院患者平均住院日和藥品耗材收入占比較 2021 年分別下降 1.38 d 和 3.01%。
表1
醫療質量指標完成情況比較
2.3 專業團隊助力學科發展
通過推行診療組長負責制，推動建成區域遠程心電診斷平臺、區域遠程醫學影像診斷平臺，協助科室建成胸痛聯盟等 24 個專科聯盟和肺結節等 11 個專病聯盟。骨科、神經外科等 7 個科室立項為省（含川渝共建）臨床重點專科。2023 年醫院 15 個專科病例組合指數[8]值較 2021 年增長。整合社會和醫院資源開展組團式兒童健康管理服務，獲評 2023 年度四川省衛生健康“十大金點子”。
3 討論
3.1 組團式科室運營服務有利于提升服務能力
為推進醫院精細化管理，需要一支復合型運營管理人才隊伍，除了要具備戰略管理、預算管理、成本績效管理、風險管理等能力外，還要熟識醫療業務科室的業務內容和工作要求[9-10]。傳統的個體式科運營服務模式存在知識單一的局限，不能滿足學科對專業管理的需求[11]，而組團式科室運營服務中，運營、醫務、醫保、成本績效、臨床骨干人員組成服務團隊，破除知識“繭房”，有利于知識信息的交互共享，有利于提高服務能力，也有利于團隊成員互學提高綜合能力。
3.2 組團式科運營服務有利于提高服務質效
醫院運營管理部和其他職能部門是平級關系，在科室運營服務過程中，存在橫向部門聯動能力有限、縱向執行能力弱等局限，和學科發展的期望存在差距。組團式科室運營服務由黨政班子成員掛帥，運營、醫務、醫保等部門組成團隊，有利于破除科間工作交付壁壘，同時提高縱向工作的執行力。組團式科室運營服務建立的院-隊-科分層溝通機制和問題分級處理機制，確保了院科信息上下融通的及時性和問題處理的有效性。通過這種方式，醫院運營服務部門能夠更好地幫助科室解決實際問題，支持學科發展。
3.3 組團式科運營服務有利于提高學科管理水平
組團式科運營服務作為一種創新的醫院管理模式，將學科建設作為核心，通過一個團隊深入了解臨床科室的具體需求和挑戰，服務學科的建設發展，落實醫院的戰略決策。該服務模式不僅著眼于發現和解決科室在日常運營和發展中遇到的問題，而且通過資源管理、流程優化、成本績效改進、質量改進、事業發展 5 個關鍵方面為學科發展提供深度支持[12-13]。這種服務模式的實施，使得管理的重點從院級延伸到了科級，大大提升了學科專業化和精細化管理的水平。同時，這種服務模式還有效解放了臨床管理人員的管理時間，使他們能夠將更多時間和精力投入到業務工作中，從而促進學科的整體發展。
綜上，加強公立醫院運營管理，建立科運營服務制度，是醫院學科建設管理專業化規范化精細化的需求，也是推動公立醫院高質量發展的內在要求[9, 14]。組團式科運營服務模式，采用管理組團服務模式圍繞學科建設發展需求，有效提升醫教研防等核心業務管理供給效率，是推動醫院業務與運營管理深度融合，實現公立醫院學科運營管理的科學化、規范化、精細化的有力舉措。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
《關于推動公立醫院高質量發展的意見》《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》等系列文件明確提出構建專業化、職業化的醫院運營管理隊伍是現代醫院高質量發展的必由之路。加強對醫院核心業務工作的運營指導，對提升學科建設的質量至關重要。在此背景下，2022 年資陽市中心醫院以“組團式科運營服務模式”作為推進學科建設的支點，探索業財融合在學科高質量發展中的新路徑。實踐表明，組團式科運營服務模式可以有效促進醫院學科建設的提質增效，為醫院的整體高質量發展奠定堅實基礎。本文通過對資陽市中心醫院醫院組團式科運營服務模式的構建與實施進行總結分析，以期為醫院學科運營管理服務、業財融合實施路徑提供參考。
1 組團式科運營服務模式的構建與實施
在吸收四川大學華西醫院和上海新華醫院先進經驗的基礎上[1-4]，資陽市中心醫院針對本院的情況，對原來由單個運營助理進行科室運營服務的模式進行升級，以“一個團隊”“五大職能”“三種機制”的思路構建并實施組團式科運營服務。
1.1 一個團隊
成立醫院運營管理委員會，由黨委書記、院長任組長，設辦公室在戰略運營部，協調各方資源推動組團式科運營服務工作的順利進行。
組建服務團隊，由 1 名黨政班子成員擔任團隊隊長，1 名運營助理、1 名績效助理、1 名醫事助理、1 名醫保助理和 1 名來自臨床科室的業務骨干任隊員，構成一個多元化、專業化的多學科團隊管理小組[5-6]。該團隊擔任科運營服務的核心角色，依托“院領導對口聯系臨床科室工作機制”分片區服務臨床科室，一個團隊服務以疾病體系相關的臨床科室（學科群）5～6 個。
1.2 五大職能
科運營服務團隊以服務學科發展為中心，以院科數據分析為工作的切入點，以醫院戰略執行為工作的落腳點，以團隊協同改進為工作的突破點，縱向深入到臨床科室中，主動發現問題、解決問題。五大職能具體如下：
1.2.1 資源管理
利用數據分析、政策研究及標桿對照等方法，協助各學科明確發展方向。對學科發展中的核心資源——包括人、財、物、技術和空間進行配置評估和效益評價，助推資源配置達到最佳有效性。
1.2.2 流程優化
通過流程診斷、改進和評價等手段對醫療服務和行政管理流程進行優化，助推流程資源的最優匹配。
1.2.3 績效改進
結合醫院的戰略目標和學科的發展階段，圍繞解決學科發展的瓶頸問題，幫助科室制定導向清晰、責權明確的科內績效管理指標，激發學科發展的活力。
1.2.4 質量改進
圍繞“三合理一規范”提供一系列指導和培訓，規范醫療行為，提升臨床路徑管理和病案首頁管理質量，提高醫療效率，助推學科規范發展。
1.2.5 事業發展
以提高科室美譽度，擴大影響力為目標，協助科室開展健康科普、義診、學術活動和專科聯盟建設等，優化學科發展布局。
1.3 三種機制
1.3.1 分層溝通反饋機制
設立科-隊-院 3 層溝通反饋機制，反映和討論影響學科發展的問題，提出改進建議，形成一個上下融通、及時高效的溝通反饋機制。
第 1 層，科室層面，科運營服務團隊常態化參與臨床科室的日常晨會，在每個月的科務會議中提供關于科室核心業務、資源配置、流程優化、成本績效、醫療質量安全以及醫保物價方面的診斷反饋與科室共同討論改進建議；收集科室發展的問題和建議；傳達并跟進醫院重點工作的執行情況。
第 2 層，科運營服務團隊層面，制定周工作例會制度，通過團隊周例會為團隊成員提供一個交流和討論工作的平臺。
第 3 層，院級層面，制定運營管理專題工作會制度，會議每個月或臨時按需召開，由黨委書記和院長主持，黨政班子成員、科運營服務團隊代表及關鍵職能部門參加。會上首先由戰略運營部站在整個醫院的視角，匯報業務的目標完成度、差距、問題、原因、預估、機會和風險，通過內部數據監控、外部行業和競爭對手觀察，發現并揭示問題和機遇，一方面確保現有業務正常運營，另一方面積極尋找業務發展新機會。其次由各科運營服務團隊代表匯報服務科室業務的目標完成度、問題、原因和改進建議，以及重要項目的進展情況，通過復盤、策略、行動計劃和資源配置解決業務問題，達成目標。
1.3.2 分級問題處置機制
為高效地處理學科發展中遇到的問題，科運營服務團隊將問題分為 3 個級別進行分級處理。
一級問題相對簡單，只需在單一部門內部或科運營服務團隊內部進行協調即可解決。當問題被識別后，團隊內部討論形成解決方案，報團隊領導批準后，立即執行解決。
二級問題較為復雜，需動用跨部門資源，且需迅速解決。科運營服務團隊將這類問題上報醫院運營管理專題工作會，由團隊成員詳細匯報問題和提出改進建議。黨政班子集體討論，安排牽頭部門和協作部門，明確責任分工、工作目標和完成時限，確保問題得到及時處理。運營管理專題會議定期追蹤這些問題的改進情況和效果。
三級問題是最復雜的問題，通常涉及到多個部門，且是長期、共性問題。該類問題在運營管理專題工作會上進行討論，由院領導牽頭，組建專項工作組，采用項目制的方法解決。
1.3.3 激勵考核機制
科運營服務團隊成員納入醫院后備干部庫管理，優先選送接受各類醫院管理職業培訓。
設立醫院管理創新獎，每年對圍繞學科發展改進成效顯著事項予以激勵，并選送優秀案例參與上級部門組織的醫院管理獎展示和評選。
建立科運營服務團隊考核機制[7]。由分管領導、部門主任、臨床科室管理小組從科室運營績效的提升情況、運營分析報告質量、項目改進案例成效等方面進行科運營服務團隊工作質效的評價，評價結果與科運營服務團隊年終績效掛鉤，優秀人員推薦為醫院管理先進個人。
2 成效
2.1 科運營服務獲學科認可
2022 年至今，科運營服務團隊常態化參加科室科務會
2.2 專業團隊規范學科發展
醫療質量指標完成情況比較見表1。可見，醫院臨床路徑管理率及出院患者臨床路徑完成率持續增長，2024 年 1 月—8 月病案首頁缺陷率較 2021 年下降 0.52%，病案首頁主要診斷正確率和主要手術正確率較 2021 年提升 10.88%和 6.16%，出院患者平均住院日和藥品耗材收入占比較 2021 年分別下降 1.38 d 和 3.01%。
表1
醫療質量指標完成情況比較
2.3 專業團隊助力學科發展
通過推行診療組長負責制，推動建成區域遠程心電診斷平臺、區域遠程醫學影像診斷平臺，協助科室建成胸痛聯盟等 24 個專科聯盟和肺結節等 11 個專病聯盟。骨科、神經外科等 7 個科室立項為省（含川渝共建）臨床重點專科。2023 年醫院 15 個專科病例組合指數[8]值較 2021 年增長。整合社會和醫院資源開展組團式兒童健康管理服務，獲評 2023 年度四川省衛生健康“十大金點子”。
3 討論
3.1 組團式科室運營服務有利于提升服務能力
為推進醫院精細化管理，需要一支復合型運營管理人才隊伍，除了要具備戰略管理、預算管理、成本績效管理、風險管理等能力外，還要熟識醫療業務科室的業務內容和工作要求[9-10]。傳統的個體式科運營服務模式存在知識單一的局限，不能滿足學科對專業管理的需求[11]，而組團式科室運營服務中，運營、醫務、醫保、成本績效、臨床骨干人員組成服務團隊，破除知識“繭房”，有利于知識信息的交互共享，有利于提高服務能力，也有利于團隊成員互學提高綜合能力。
3.2 組團式科運營服務有利于提高服務質效
醫院運營管理部和其他職能部門是平級關系，在科室運營服務過程中，存在橫向部門聯動能力有限、縱向執行能力弱等局限，和學科發展的期望存在差距。組團式科室運營服務由黨政班子成員掛帥，運營、醫務、醫保等部門組成團隊，有利于破除科間工作交付壁壘，同時提高縱向工作的執行力。組團式科室運營服務建立的院-隊-科分層溝通機制和問題分級處理機制，確保了院科信息上下融通的及時性和問題處理的有效性。通過這種方式，醫院運營服務部門能夠更好地幫助科室解決實際問題，支持學科發展。
3.3 組團式科運營服務有利于提高學科管理水平
組團式科運營服務作為一種創新的醫院管理模式，將學科建設作為核心，通過一個團隊深入了解臨床科室的具體需求和挑戰，服務學科的建設發展，落實醫院的戰略決策。該服務模式不僅著眼于發現和解決科室在日常運營和發展中遇到的問題，而且通過資源管理、流程優化、成本績效改進、質量改進、事業發展 5 個關鍵方面為學科發展提供深度支持[12-13]。這種服務模式的實施，使得管理的重點從院級延伸到了科級，大大提升了學科專業化和精細化管理的水平。同時，這種服務模式還有效解放了臨床管理人員的管理時間，使他們能夠將更多時間和精力投入到業務工作中，從而促進學科的整體發展。
綜上，加強公立醫院運營管理，建立科運營服務制度，是醫院學科建設管理專業化規范化精細化的需求，也是推動公立醫院高質量發展的內在要求[9, 14]。組團式科運營服務模式，采用管理組團服務模式圍繞學科建設發展需求，有效提升醫教研防等核心業務管理供給效率，是推動醫院業務與運營管理深度融合，實現公立醫院學科運營管理的科學化、規范化、精細化的有力舉措。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
