引用本文： 鐘良琴, 趙穎. 閉環管理對提高醫院決策執行力的應用研究. 華西醫學, 2023, 38(12): 1824-1828. doi: 10.7507/1002-0179.202307180 復制
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在傳統的醫院管理模式下，醫院院長辦公會議題執行過程中容易出現辦理時間周期長、無專人跟蹤反饋、各部門權責交錯等問題。醫院督辦部門轉發至各承辦部門的任務，有時出現“有轉發、無結果”，往往是到了開會時才有了從下自上的反饋信息，導致醫院領導對進度落后的工作的信息掌握不及時，對正在推進的工作中出現問題解決不及時。為了推進工作又要重新開會部署，極大降低了醫院運營效率[1]。
“閉環”一詞產生于信息控制領域，指的是信息的路徑[2]。閉環管理這一概念最早是在《閉環式管理：從戰略到經營》中提到[3]。閉環管理的核心是反饋，通過一次次地檢查再反饋到達最佳的狀態。隨著現代科學技術的發展，醫院信息化程度的提高，閉環管理被逐漸應用在醫院管理領域[4]。醫院職能部門是醫院決策的執行單位，是醫院政策落實和管理有序運行的中堅力量[5]。為提高醫院運營效率，廣安市人民醫院于 2022 年 1 月將計劃（plan, P）、執行（do, D）、檢查（check, C）、處理（action, A）4 個維度的全過程 PDCA 閉環管理模式應用于院長辦公會議題執行過程中。為探究引入 PDCA 閉環管理機制對醫院決策執行力的提高作用，本研究對實施前后的院長辦公會決策完成情況進行分析。
1 資料與方法
1.1 一般資料
選擇 2021 年—2022 年廣安市人民醫院院長辦公會的議定議題。
1.2 方法
1.2.1 分組
根據是否引入閉環管理，將 2021 年作為干預前組，2022 年作為干預后組。
1.2.2 全過程 PDCA 閉環管理
PDCA 循環被廣泛應用于質量管理中，是一項不斷優化改進的管理過程工具。將 PDCA 閉環管理運用于院長辦公會議定議題執行過程中，主要包括以下 4 點（圖1）。
圖1
院長辦公會全過程 PDCA 閉環管理流程
① 建立工作任務計劃，明確責任與時限。醫院制定院長辦公會議題審批單模板，規范院長辦公會議題報送流程，明確會前需要完成的工作內容等，確保院長辦公會高效召開，會后醫院辦公室根據院長辦公會會議紀要，形成《院長辦公會議定事項任務清單》分送各責任科室，明確承辦內容、完成時限；該任務清單內容包括議題名稱、責任科室、責任內容、完成時限等[6]。若院長辦公會議暫未通過則被列為緩議議題，根據會議要求形成《院長辦公會緩議事項任務清單》分送各責任科室，督促完善后再次上會；該任務清單內容包括議題名稱、責任科室、緩議原因、預計再次上會時間等。
② 對照任務清單，按步驟執行任務。責任科室根據院長辦公會議定事項任務清單和緩議事項任務清單，分解工作任務為長期任務或短期任務，并按照計劃開展工作；每個月填報工作日志，記錄工作完情況，與工作任務清單互相呼應，形成完整的工作寫實[7]。
③ 完善督查制度，監督與協助并進。責任科室每個月初將任務清單完成情況反饋醫院辦公室，醫院辦公室每個月、每個季度形成《院長辦公會議題完成匯總表》，分送院領導和責任科室，通報院長辦公會決策完成情況，主要內容包括議題名稱、牽頭領導、責任科室、完成時限、工作進度、未完成原因分析、未完成后續跟蹤等[8]。責任科室在計劃期限內未完成工作進度的，醫院辦公室將通過電話催辦、上門催辦、發放催辦通知等方式督促任務落實。因政策調整等特殊原因無法完成的，由責任科室提交經分管領導簽字確認的銷號申請單做銷號處理；需要調整工作方案的，由責任科室提出申請，經分管領導簽字確認后再提交院長辦公會復議。
④ 年度分析總結，多維度評價完成情況。次年初匯總分析上年度議題完成情況，由上級或相關部門進行打分評價，作為評價責任科室年度工作任務完成情況的重要參考依據，并納入年度目標考核指標。評價內容涵蓋院長辦公會決策完成質量、完成時間等，評價指標包括議定議題完成率、緩議議題再上會率等。
1.2.3 觀察指標
議定議題完成率是衡量院長辦公會決策的執行成效，是評價醫院決策執行力的指標。緩議議題再上會率是衡量解決重要而不緊急問題的能力，是評價醫院工作質量可持續改進的指標。因此，本研究觀察干預前后的議定議題完成率和緩議議題再上會率。議定議題完成率=（議定議題完成個數/議定議題總個數）×100%，緩議議題再上會率=（緩議議題再上會個數/緩議議題總個數）×100%。
為便于了解 PDCA 閉環管理對醫院各部門的影響，從而促進醫院決策更加具有針對性和科學性，分別從行政（主要包括黨群工作部、組織人事部、保健部、醫院辦公室、審計部、運營管理部、財務部、醫保物價部、紀委辦公室和督查辦公室）、后勤（主要包括設備物資部、信息管理部、總務安全部和基建運行部）和業務（主要包括醫務部、護理部、科教部、公共衛生與醫院感染管理部和120 急救指揮中心）3 個序列進行觀察。
1.3 統計學方法
采用 SPSS 27.0 軟件進行統計分析。計量資料符合正態分布采用均數±標準差表示，組間比較采用成對樣本 t 檢驗，效應量采用均數差（median difference, MD）表示，并計算 95%置信區間（confidence interval, CI）。計數資料采用個數和百分比表示。雙側檢驗水準α=0.05。
2 結果
2.1 議定議題完成率比較
干預前組共有 499 個院長辦公會議題（行政序列 326 個、后勤序列 77 個、業務序列 96 個），議題完成 305 個，未完成194個。未完成議題中，緩議38個，不予通過156個。干預后組共有 447 個院長辦公會議題（行政序列 291 個、后勤序列 70 個、業務序列 86 個），議題完成 404 個，未完成43個。未完成議題中，緩議33個，不予通過10個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月議定議題完成率比較，差異有統計學意義［（60.90±6.30）% vs.（89.62±7.94）%；t=?10.809，MD=?28.72%，95%CI（?34.57%，?22.87%），P=0.008］。干預前后每個月的議定議題完成情況，見表1。
表1
干預前后每個月的議定議題情況
2.2 緩議議題再上會率比較
干預前組共有緩議議題 38 個，再上會議題 16 個；干預后組共有緩議議題 33 個，再上會議題 24 個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月緩議議題再上會率比較，差異有統計學意義［（40.83±18.78）% vs.（65.70±25.62）%；t=?3.404，MD=?24.87%，95%CI（?40.94%，?8.79%），P=0.006］。干預前后每個月的緩議議題再上會情況，見表2。
表2
干預前后每個月的緩議議題再上會情況
2.3 各序列議定議題完成情況比較
干預前后各序列議定議題完成情況見表3。干預前，行政序列有議定議題 326 個、完成 196 個，后勤序列有議定議題 77 個、完成 50 個，業務序列有議定議題 96 個、完成 59 個；干預后，行政序列有議定議題 291 個、完成 269 個，后勤序列有議定議題 70 個、完成 61 個，業務序列有議定議題 86 個、完成 74 個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月行政序列［（60.13±7.95）% vs.（92.41±8.25）%；t=?10.338，MD=?32.28%，95%CI（?39.15%，?25.40%），P＜0.001］、后勤序列［（67.90±22.13）% vs.（88.80±18.78）%；t=?2.996，MD=?20.90%，95%CI（?36.24%，?5.54%），P=0.012］、業務序列［（63.34±18.54）% vs.（84.79±18.71）%；t=?3.870，MD=?21.45%，95%CI（?33.64%，?9.25%），P=0.003］的議題完成率比較，差異均有統計學意義。
表3
干預前后各序列議定議題完成情況
3 討論
3.1 明確責任與時限，提高議定議題完成率
院長辦公會決策執行引入閉環管理機制后，醫院辦公室根據院長辦公會紀要形成《院長辦公會議定事項任務清單》分送責任科室，明確工作內容、責任科室、完成時限等關鍵控制節點，給責任科室一種有形和無形的壓力，促使高效完成任務[9]。從議題完成率可見，議定議題完成率由干預前的（60.90±6.30）%提高到干預后的（89.62±7.94）%，有效避免了“會上表決心，會后沒人管”的現象。此外，引入閉環管理后，各責任科室的議定議題完成率的提升情況有所不同，行政、后勤、業務序列的平均每個月完成率分別由（60.13±7.95）%、（67.90±22.13）%和（63.34±18.54）%提升到（92.41±8.25）%、（88.80±18.78）%和（84.79±18.71）%。其中，后勤提升較少，這可能與后勤序列涉及設備物資部、信息管理部、總務安全部和基建運行部，而設備物資部負責的設備采購和基建運行部負責的基本建設，與外部環境聯系緊密，完成工作任務涉及工作流程與手續辦理較多，導致耗時周期較長、辦理難度較大有關。
3.2 監督與協助并進，提高緩議議題推進效率
若院長辦公會議暫未通過則被列為緩議議題，醫院辦公室形成《院長辦公會緩議事項任務清單》，分送責任科室，明確議題名稱、責任科室、協助科室、緩議原因、再上會時間等，督促修改完善后再次上會。通過對干預前后組緩議議題再上會情況分析可見，緩議議題再上會率由干預前的（40.83±18.78）%提高到（65.70±25.62）%。這表明分送緩議事項任務清單對責任科室進行督促，提高了緩議議題的推進效率和再上會率，加速了醫院重要但不緊急問題的解決。
3.3 規范流程與嚴格審核，提高行政工作效率
院長辦公會決策執行引入閉環管理機制后，醫院辦公室不斷健全決策前論證與聽取意見機制[10]，于 2022 年 3 月制定了院長辦公會議題審批單模板，規范了院長辦公會議題報送流程，明確了會前需要完成的工作內容等。同時，嚴格議題審核，對缺乏會前論證和建議方案的議題予以駁回修改，且提前 1 天匯總議題分別報送院領導進行會前溝通醞釀。對未按照時限要求提交但確需緊急上會的議題，由責任科室提交緊急上會原因后納入緊急議題范疇討論，院長辦公會議題質量得到明顯提升。通過規范流程與嚴格審核，減少了因院長辦公會議題準備不充分而反復上會的情況，提高了行政工作效率。
3.4 定期督辦與及時反饋，促進工作質量持續提高
責任科室在計劃期限內未完成工作進度的，醫院辦公室堅持“檢查督辦、指導幫助、推進落實、考核提高”的原則[11]，通過電話催辦、上門催辦、發送催辦通知等方式督促任務落實。由于督辦 PDCA 循環不是靜態的，而是一種動態的循序漸進的循環優化機制[12]，醫院辦公室每個月、每個季度形成《院長辦公會議題完成匯總表》，分送院領導和責任科室，內容主要包括議題名稱、牽頭領導、責任科室、完成時限、工作進度、未完成原因分析、未完成后續跟蹤等，讓院領導、責任科室及時了解院長辦公會議題完成情況，高位推進議題落實。
綜上所述，通過建立規范化、體系化的院長辦公會議題督辦流程，從發放任務清單到月度、季度定期督導與通報，對重點事項進行可視化追蹤，落實監督反饋，實現了任務督辦的閉環管理，提升了院長辦公會議定議題完成率和緩議議題再上會率。同時建立議題辦理監督評價體系，也為職能科室考核提供參考依據，創新了醫院管理模式[13]。在實施過程中需要改進的建議是，隨著醫院精細化管理的推進，醫院決策種類和項目不斷增加，需將眾多的決策執行進行整合督辦，并借助數字化及網絡平臺推動督查督辦工作信息化[14]，才能保障醫院目標全面完成；將決策執行成效納入責任科室的年度目標考核，但各科室執行的決策項目數量不一致，需要不斷優化決策執行評價指標，公平公正的績效考核和績效分配才能有效激勵員工，形成干事創業合力，促進醫院可持續發展[15]。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
在傳統的醫院管理模式下，醫院院長辦公會議題執行過程中容易出現辦理時間周期長、無專人跟蹤反饋、各部門權責交錯等問題。醫院督辦部門轉發至各承辦部門的任務，有時出現“有轉發、無結果”，往往是到了開會時才有了從下自上的反饋信息，導致醫院領導對進度落后的工作的信息掌握不及時，對正在推進的工作中出現問題解決不及時。為了推進工作又要重新開會部署，極大降低了醫院運營效率[1]。
“閉環”一詞產生于信息控制領域，指的是信息的路徑[2]。閉環管理這一概念最早是在《閉環式管理：從戰略到經營》中提到[3]。閉環管理的核心是反饋，通過一次次地檢查再反饋到達最佳的狀態。隨著現代科學技術的發展，醫院信息化程度的提高，閉環管理被逐漸應用在醫院管理領域[4]。醫院職能部門是醫院決策的執行單位，是醫院政策落實和管理有序運行的中堅力量[5]。為提高醫院運營效率，廣安市人民醫院于 2022 年 1 月將計劃（plan, P）、執行（do, D）、檢查（check, C）、處理（action, A）4 個維度的全過程 PDCA 閉環管理模式應用于院長辦公會議題執行過程中。為探究引入 PDCA 閉環管理機制對醫院決策執行力的提高作用，本研究對實施前后的院長辦公會決策完成情況進行分析。
1 資料與方法
1.1 一般資料
選擇 2021 年—2022 年廣安市人民醫院院長辦公會的議定議題。
1.2 方法
1.2.1 分組
根據是否引入閉環管理，將 2021 年作為干預前組，2022 年作為干預后組。
1.2.2 全過程 PDCA 閉環管理
PDCA 循環被廣泛應用于質量管理中，是一項不斷優化改進的管理過程工具。將 PDCA 閉環管理運用于院長辦公會議定議題執行過程中，主要包括以下 4 點（圖1）。
圖1
院長辦公會全過程 PDCA 閉環管理流程
① 建立工作任務計劃，明確責任與時限。醫院制定院長辦公會議題審批單模板，規范院長辦公會議題報送流程，明確會前需要完成的工作內容等，確保院長辦公會高效召開，會后醫院辦公室根據院長辦公會會議紀要，形成《院長辦公會議定事項任務清單》分送各責任科室，明確承辦內容、完成時限；該任務清單內容包括議題名稱、責任科室、責任內容、完成時限等[6]。若院長辦公會議暫未通過則被列為緩議議題，根據會議要求形成《院長辦公會緩議事項任務清單》分送各責任科室，督促完善后再次上會；該任務清單內容包括議題名稱、責任科室、緩議原因、預計再次上會時間等。
② 對照任務清單，按步驟執行任務。責任科室根據院長辦公會議定事項任務清單和緩議事項任務清單，分解工作任務為長期任務或短期任務，并按照計劃開展工作；每個月填報工作日志，記錄工作完情況，與工作任務清單互相呼應，形成完整的工作寫實[7]。
③ 完善督查制度，監督與協助并進。責任科室每個月初將任務清單完成情況反饋醫院辦公室，醫院辦公室每個月、每個季度形成《院長辦公會議題完成匯總表》，分送院領導和責任科室，通報院長辦公會決策完成情況，主要內容包括議題名稱、牽頭領導、責任科室、完成時限、工作進度、未完成原因分析、未完成后續跟蹤等[8]。責任科室在計劃期限內未完成工作進度的，醫院辦公室將通過電話催辦、上門催辦、發放催辦通知等方式督促任務落實。因政策調整等特殊原因無法完成的，由責任科室提交經分管領導簽字確認的銷號申請單做銷號處理；需要調整工作方案的，由責任科室提出申請，經分管領導簽字確認后再提交院長辦公會復議。
④ 年度分析總結，多維度評價完成情況。次年初匯總分析上年度議題完成情況，由上級或相關部門進行打分評價，作為評價責任科室年度工作任務完成情況的重要參考依據，并納入年度目標考核指標。評價內容涵蓋院長辦公會決策完成質量、完成時間等，評價指標包括議定議題完成率、緩議議題再上會率等。
1.2.3 觀察指標
議定議題完成率是衡量院長辦公會決策的執行成效，是評價醫院決策執行力的指標。緩議議題再上會率是衡量解決重要而不緊急問題的能力，是評價醫院工作質量可持續改進的指標。因此，本研究觀察干預前后的議定議題完成率和緩議議題再上會率。議定議題完成率=（議定議題完成個數/議定議題總個數）×100%，緩議議題再上會率=（緩議議題再上會個數/緩議議題總個數）×100%。
為便于了解 PDCA 閉環管理對醫院各部門的影響，從而促進醫院決策更加具有針對性和科學性，分別從行政（主要包括黨群工作部、組織人事部、保健部、醫院辦公室、審計部、運營管理部、財務部、醫保物價部、紀委辦公室和督查辦公室）、后勤（主要包括設備物資部、信息管理部、總務安全部和基建運行部）和業務（主要包括醫務部、護理部、科教部、公共衛生與醫院感染管理部和120 急救指揮中心）3 個序列進行觀察。
1.3 統計學方法
采用 SPSS 27.0 軟件進行統計分析。計量資料符合正態分布采用均數±標準差表示，組間比較采用成對樣本 t 檢驗，效應量采用均數差（median difference, MD）表示，并計算 95%置信區間（confidence interval, CI）。計數資料采用個數和百分比表示。雙側檢驗水準α=0.05。
2 結果
2.1 議定議題完成率比較
干預前組共有 499 個院長辦公會議題（行政序列 326 個、后勤序列 77 個、業務序列 96 個），議題完成 305 個，未完成194個。未完成議題中，緩議38個，不予通過156個。干預后組共有 447 個院長辦公會議題（行政序列 291 個、后勤序列 70 個、業務序列 86 個），議題完成 404 個，未完成43個。未完成議題中，緩議33個，不予通過10個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月議定議題完成率比較，差異有統計學意義［（60.90±6.30）% vs.（89.62±7.94）%；t=?10.809，MD=?28.72%，95%CI（?34.57%，?22.87%），P=0.008］。干預前后每個月的議定議題完成情況，見表1。
表1
干預前后每個月的議定議題情況
2.2 緩議議題再上會率比較
干預前組共有緩議議題 38 個，再上會議題 16 個；干預后組共有緩議議題 33 個，再上會議題 24 個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月緩議議題再上會率比較，差異有統計學意義［（40.83±18.78）% vs.（65.70±25.62）%；t=?3.404，MD=?24.87%，95%CI（?40.94%，?8.79%），P=0.006］。干預前后每個月的緩議議題再上會情況，見表2。
表2
干預前后每個月的緩議議題再上會情況
2.3 各序列議定議題完成情況比較
干預前后各序列議定議題完成情況見表3。干預前，行政序列有議定議題 326 個、完成 196 個，后勤序列有議定議題 77 個、完成 50 個，業務序列有議定議題 96 個、完成 59 個；干預后，行政序列有議定議題 291 個、完成 269 個，后勤序列有議定議題 70 個、完成 61 個，業務序列有議定議題 86 個、完成 74 個。2021 年 1 月—12 月和 2022 年 1 月—12 月行政序列［（60.13±7.95）% vs.（92.41±8.25）%；t=?10.338，MD=?32.28%，95%CI（?39.15%，?25.40%），P＜0.001］、后勤序列［（67.90±22.13）% vs.（88.80±18.78）%；t=?2.996，MD=?20.90%，95%CI（?36.24%，?5.54%），P=0.012］、業務序列［（63.34±18.54）% vs.（84.79±18.71）%；t=?3.870，MD=?21.45%，95%CI（?33.64%，?9.25%），P=0.003］的議題完成率比較，差異均有統計學意義。
表3
干預前后各序列議定議題完成情況
3 討論
3.1 明確責任與時限，提高議定議題完成率
院長辦公會決策執行引入閉環管理機制后，醫院辦公室根據院長辦公會紀要形成《院長辦公會議定事項任務清單》分送責任科室，明確工作內容、責任科室、完成時限等關鍵控制節點，給責任科室一種有形和無形的壓力，促使高效完成任務[9]。從議題完成率可見，議定議題完成率由干預前的（60.90±6.30）%提高到干預后的（89.62±7.94）%，有效避免了“會上表決心，會后沒人管”的現象。此外，引入閉環管理后，各責任科室的議定議題完成率的提升情況有所不同，行政、后勤、業務序列的平均每個月完成率分別由（60.13±7.95）%、（67.90±22.13）%和（63.34±18.54）%提升到（92.41±8.25）%、（88.80±18.78）%和（84.79±18.71）%。其中，后勤提升較少，這可能與后勤序列涉及設備物資部、信息管理部、總務安全部和基建運行部，而設備物資部負責的設備采購和基建運行部負責的基本建設，與外部環境聯系緊密，完成工作任務涉及工作流程與手續辦理較多，導致耗時周期較長、辦理難度較大有關。
3.2 監督與協助并進，提高緩議議題推進效率
若院長辦公會議暫未通過則被列為緩議議題，醫院辦公室形成《院長辦公會緩議事項任務清單》，分送責任科室，明確議題名稱、責任科室、協助科室、緩議原因、再上會時間等，督促修改完善后再次上會。通過對干預前后組緩議議題再上會情況分析可見，緩議議題再上會率由干預前的（40.83±18.78）%提高到（65.70±25.62）%。這表明分送緩議事項任務清單對責任科室進行督促，提高了緩議議題的推進效率和再上會率，加速了醫院重要但不緊急問題的解決。
3.3 規范流程與嚴格審核，提高行政工作效率
院長辦公會決策執行引入閉環管理機制后，醫院辦公室不斷健全決策前論證與聽取意見機制[10]，于 2022 年 3 月制定了院長辦公會議題審批單模板，規范了院長辦公會議題報送流程，明確了會前需要完成的工作內容等。同時，嚴格議題審核，對缺乏會前論證和建議方案的議題予以駁回修改，且提前 1 天匯總議題分別報送院領導進行會前溝通醞釀。對未按照時限要求提交但確需緊急上會的議題，由責任科室提交緊急上會原因后納入緊急議題范疇討論，院長辦公會議題質量得到明顯提升。通過規范流程與嚴格審核，減少了因院長辦公會議題準備不充分而反復上會的情況，提高了行政工作效率。
3.4 定期督辦與及時反饋，促進工作質量持續提高
責任科室在計劃期限內未完成工作進度的，醫院辦公室堅持“檢查督辦、指導幫助、推進落實、考核提高”的原則[11]，通過電話催辦、上門催辦、發送催辦通知等方式督促任務落實。由于督辦 PDCA 循環不是靜態的，而是一種動態的循序漸進的循環優化機制[12]，醫院辦公室每個月、每個季度形成《院長辦公會議題完成匯總表》，分送院領導和責任科室，內容主要包括議題名稱、牽頭領導、責任科室、完成時限、工作進度、未完成原因分析、未完成后續跟蹤等，讓院領導、責任科室及時了解院長辦公會議題完成情況，高位推進議題落實。
綜上所述，通過建立規范化、體系化的院長辦公會議題督辦流程，從發放任務清單到月度、季度定期督導與通報，對重點事項進行可視化追蹤，落實監督反饋，實現了任務督辦的閉環管理，提升了院長辦公會議定議題完成率和緩議議題再上會率。同時建立議題辦理監督評價體系，也為職能科室考核提供參考依據，創新了醫院管理模式[13]。在實施過程中需要改進的建議是，隨著醫院精細化管理的推進，醫院決策種類和項目不斷增加，需將眾多的決策執行進行整合督辦，并借助數字化及網絡平臺推動督查督辦工作信息化[14]，才能保障醫院目標全面完成；將決策執行成效納入責任科室的年度目標考核，但各科室執行的決策項目數量不一致，需要不斷優化決策執行評價指標，公平公正的績效考核和績效分配才能有效激勵員工，形成干事創業合力，促進醫院可持續發展[15]。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
